本文授权转载自：首席组织官（coostrategy.com）

作者：房晟陶

约3600字，阅读需7-12分钟。

组织类工作的闭环长什么样？我来极简地表达一下：从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。这种描述方法，要比PDCA(Plan-Do-Check-Act)更接近组织类工作的本质。

组织类工作，如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为、前功尽弃之嫌。对组织类工作来说，狭义的“结果导向”绝对不是什么优秀的价值观。甚至可以说，狭义的“结果导向”就是建立组织的劲敌。重要的组织类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。

对组织类议题，当大家不在同一个闭环上谈问题的时候，很难进行真正的交流。

举个例子来说明。对使命愿景价值观这个事情，不同的人就会有非常不同的看法。有些人（第一种）会说使命愿景价值观对一个组织是最重要的，是一个公司基业长青的关键；但有些人（第二种）会说使命愿景价值观有价值，但主要还是实现战略的工具；而另外一些人（第三种）却说，使命愿景价值观太虚，根本就不重要。

观点不同经常是因为这三种人对于使命愿景价值观这个工作的“成功标尺”有非常不同的理解。第一种人在说使命愿景价值观的时候，心里已经想到了习惯、集体无意识层面，其内在成功标尺是企业长期的生命力。而第二种人在说使命愿景价值观的时候，一般是想到了能力/原则、系统层面，其内在的成功标尺是企业中期的竞争力。第三种人在说价值观的时候只想到了结果层面，而且一般是曾经行动过但结果不怎么样或者很反复，所以比较反感使命愿景价值观的“太虚”。其内在的成功标尺是短期的业务结果。

在这种争论中，第三种人是很容易情绪激昂、嗓门很大、表现力丰富，在表面上看起来很容易赢得争论。但第一种人和第二种人知道，如果第三种人对于“使命愿景价值观”这个组织类工作只是理解到了结果层面，再争论下去不仅没什么意义，还可能伤了和气。而且，说什么不对是容易的，说什么对以及如何做对是难的。第一、二种人作为实践者，虽然能做到更深的层面，但是要上升到方法论去雄辩地说服第三种人，他们既没有这样的精力也没有这样的愿望。于是，还不如不争论，战略性放弃为好。

而且，回过头来看，第三种观点也没错多少。第三种观点实际上说的是：书面的使命愿景价值观一点都不重要；不能有助于企业成功的使命愿景价值观一点用都没有。这种观点我们当然不能反对。另外，如果这个企业是处于创业早期，还在使命与活命之间挣扎的时候，或者业务模式处于风雨飘摇之中，有这种理解也可以理解。

当一个组织的核心领导人对组织类工作的闭环没有深入理解的时候，ta就很容易设置低效的策略，给出急功近利的工作指令。下面举一个比使命愿景价值观小一点的例子。

春节期间，几个长期客户在觥筹交错之间向某公司老板齐声抱怨其公司产品及服务的品质下降。老板大感震惊且没面子（想法的来源）。春节过后2月份底，领导痛定思痛，决定升级迭代一下公司的价值观（从想法到决定）。升级迭代的重点是将“客户至上”定为本公司核心价值观。在这个决定之后，接下来要做的是：细化客户至上的行为条目（比如要多进行客户拜访、及时回应客户投诉的问题）；然后进行两周的宣贯，从4月开始进行月度价值观考核（从决定到行动）。

于是，在4、5、6月这个季度里，客户拜访量大大增加，回应客户投诉问题的速度也大大提升了。从7月的统计数据来看，客户满意度确实大幅改善和提升（从行动到结果）。

然而，到第二年初的时候，情况又恢复到原来的状态了。

为什么呢？因为员工太“客户至上”了，原来销售人员惯用的“宰客”手段用的少了，结果造成销售业绩下降。领导在10月初国庆假期之后回顾第三季度业绩的时候发现了这个苗头。这可是大事！于是，迅速拨乱反正，以一个“追求卓越”的价值观覆盖“客户至上”。而追求卓越的核心标准大家都迅速领悟了，就是销售额。第四季度，大家奋力拼搏，终于在12月31日这一天达成了年度目标。用的方式当然还是原来那一套，只不过是更狠了一点，

1月份，总结表彰会上，群情激奋。酒过三巡之后，大家感慨于这一年的跌宕起伏，抱头痛哭。见此情景，领导临时决定，春节期间多放3天假。

春节期间，领导又接到了大量老客户的抱怨。春节后，2月底，领导想出了新一年的价值观迭代条目：服务精神。就这样，一个价值观升级工作在一年内完成了一个闭环：从想法，到决定，到行动，到结果，再到新想法。从PDCA的角度，这位老板做的好像也没错。但这恰恰说明，做重要的组织类工作，用简单的PDCA的逻辑就不是特别适合。

如果这位老板不能反思自己的思维模式，超越短期的“结果”，进入到更深的环节，这个公司就会在这个怪圈中不断往复循环。我们经常听到的“老板的瓶颈就是公司发展的天花板”这句话，表达的就是这个意思。当然不排除在短期内这个公司仍然会很挣钱。

如果要想突破，解决的方法就是要深入到能力/原则（比如如何让员工具备非宰客式的销售能力，等）；到系统（比如如何以产品力降低对销售的依赖，如何以信息化的工具赋能销售人员，改变销售激励的方式，等），最后直到习惯（改变了对客户价值的定义和理解，改变了公司与客户之间的互动关系，等）。

这种学习对于核心领导人的自我突破能力提出了很高的要求。不过，如果能够做到，其回报也是非常高的：个人从创业者到企业家；企业从团伙到组织。怎样才能获得对组织类工作这个闭环的深入理解呢？根本的途径就是得去做一些有质量的组织类工作，在做中学习，边做边反思，边做边与团队共创。

有些人虽然在位置和责任上已经是高管，但因为发展速度较快或有跳跃性，对组织类工作的闭环缺乏了解。大部分高管肯定是带过人带过团队，但带人带团队还只是组织类工作里相对容易的。建立系统、引领变革等这类事情才是组织类工作里面的高难度工作。

对组织类工作闭环的理解和感悟是个循序渐进的过程。基层的时候，一般只能参与到行动层面；中层会实践到结果/行为层面，并开始对能力/原则、系统有所感悟；中高层的时候，对系统应该有了深入的理解，在实践上应该已经到了能力/原则层面；高层人员，一般都会实践到系统层面，理解到习惯层面；而对于一把手和核心领导人，如果能实践到习惯层面，领会到集体无意识层面，他们本身就是公司的核心竞争力了。

换个方式总结一下：从想法到决定到行动，相当于基层理解水平；进阶到结果，相当于中层理解水平；进阶到能力/原则，那就相当于中高层理解水平；再到系统，就到了高层理解水平了；而到了习惯和集体无意识层面，那就是核心领导人的理解水平了。

当然，对组织类工作这个闭环的理解不能只依赖直接经验。向其他人及其它组织（包括优秀企业的案例、人物传记、历史、有经验的顾问，等）的间接经验去学习也非常重要。有些人，在很年轻的时候通过知识性学习及观察就已经理解了组织类工作的这个闭环。在以后进入实际工作场景的时候，如果有好的工作机会和指导人，会很迅速深入地理解这个闭环。顺便说一句，这样的人很容易成为高潜力人员、未来的核心领导团队成员。

有些人会挑战说，能做到能力/原则、系统层面，已经比较优秀了。为什么还要到更深入的“习惯”和“集体无意识”？这是因为，“习惯”加上“集体无意识”，才是“文化”的根基。没有一个深厚的根基，表面的东西会很容易退化。对于重要的组织类工作（尤其是涉及使命愿景价值观的事情），企业的核心领导人要不断提高建立系统、塑造习惯，甚至是察觉及改变集体无意识的能力。只有这样，他们才能塑造一个生生不息的文化和组织。

必须得强调一下，不是每一项组织类工作都要做到“习惯”及“集体无意识”层面。要将哪些价值观固化为习惯及集体无意识，这确实是个事关公司长期命运的战略选择。如果外部环境变化很快，或者企业处于创业初期的时候，在准备将某项价值观固化为习惯和集体无意识的时候要非常谨慎，能做到能力/原则层面会是长期与短期的更好的平衡。

在这种内外变数都很大的情况下，有些公司会强调“拥抱变化”，甚至将“拥抱变化”固化为习惯和集体无意识。这本身是个聪明的做法。不过得注意，即使像“拥抱变化”这种能力和原则，作为能力/原则是非常好的。但如果固化成为习惯和集体无意识，也会是双刃剑，而不是有百利而无一害。比如，当外界环境需要公司提供持续稳定的、大规模的、低缺陷率的产品和服务的时候，一种特别喜欢“拥抱变化”的文化也很容易抵制任何标准化、系统化、严密的事前推演，容易制造不必要的混乱、将大量精力浪费在标新立异上，等等。在这种情况下，公司也得在下一个闭环中去对这个“拥抱变化”的习惯和集体无意识作出修订。

最后，还得说明一下，组织类工作是每个核心领导团队都会面临的集体挑战。单个领导团队成员有了深入的理解还远远不够。没有团队的、深入的理解，领导团队就很难进行高效、愉快的组织问题讨论。这会大大影响领导团队关系的质量、领导们的个人生活质量。同时员工也会跟着受罪。

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