“文化是企业的DNA，它能支撑企业走得更远。”
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编辑：吴蓓宏
5月10日是阿里的一个重要节日，今年的阿里日因为疫情的关系变得有点特别，102对新人举办了一场“口罩集体婚礼”，家属也未能进入到现场为新人祝福，阿里董事长张勇改在线上致谢阿里员工家人。
不过疫情之下，阿里园区依然活力满满，口罩也遮掩不住大家幸福的笑容，你依然能强烈感受到那青春、快乐和激情的阿里文化。
在这个特别的日子里，新商业学院邀请阿里18年陈刘国峰（新商业学院院长）、原阿里大政委欧德张（新商业学院《阿里巴巴组织文化30讲》线上课程讲师）、HR成长部落创始人范珂（《奈飞文化手册》中文版译者），开展了一场线上直播，共话阿里的企业文化。
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
2003年非典期间，我们有个同事参加广交会后被疑似非典，于是公司要求所有员工在家隔离办公。大家苦中作乐，业务没有下滑，反而上涨，并在5月10日上线了淘宝网。
2005年，我们决定将每年的5月10日定为阿里日，希望通过这一天纪念阿里巴巴在非常困难的时期所展现的激情与斗志，并感恩员工，感恩员工的家属，希望在这一天员工家属能到阿里巴巴园区现场体验和感受阿里的文化氛围。
阿里日从2005年到今年已经是第16届了，每年的阿里日主要有四个活动：
第一个活动是邀请员工家属来园区，他们也可以带着宠物来；
第二个是公司高管和员工家属互动，告诉家属们公司的战略发展方向；
第三个是集体婚礼，以前是马云现在是老逍（张勇）来证婚；
第四个是休闲娱乐的阿里十派，各个兴趣团比如书法派、太极派招募新成员。
除了感恩员工、更感恩家属之外，设立阿里日也是想让阿里所有的同事保持一种拥抱变化的心态，在最艰难的时候依然努力前行。我个人觉得，阿里巴巴在今年的新冠疫情面前表现还是挺不错的，这就是一种文化的内涵。
欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
我第一次知道阿里日，是在百大（“百年大计”）培训，那是一个很有意思的培训。新员工加入企业要培训27天，我在领到入职通知时非常惊讶，没有哪家企业给新员工培训这么长时间，而且在培训期间你还可以领工资，公司支付包括吃住等所有费用。
5月10日对所有阿里人来说是一个节日。什么是节日？节日就是让一个平凡的日子变得闪闪发光，让一份小小的善意变得相濡以沫。
我想阿里也是希望通过5月10日这样的设计，弘扬几分善意：
第一分善意是它想传递一个精神，这个精神就是当团队面对危机时，众志成城，甚至比以往更团结，逆流而上创造一个新的佳绩；
第二是想倡导一种价值观，这个价值观就是当时马老师站在桌上跟大家讲的那个价值观，大家一定要谨记客户服务，后来提炼为“客户第一”；
第三是倡导一份感恩的心，同时把这份能量传播到更大的范围。
范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
跟阿里对比，奈飞的文化蛮有意思，它非常强调简单管理。在奈飞，没有阿里这样的一些活动。奈飞的HR觉得对员工来说，最好的文化，就是让员工能够理解公司的业务。他们会把做活动的时间用来给员工做公司业务的培训。
疫情是危，也是机。阿里在经历非典后取得了飞速发展，奈飞也有类似的经历。
2001到2002年因为互联网泡沫，奈飞整体裁员1/3，但是裁员后发现效率反而提高了，大家工作起来好像心情比原来更好了一些。后来奈飞的创始人和HR就开始总结到底发生了什么，在此基础上提炼出自己的这套高绩效文化。《奈飞文化手册》里讲到的文化其实就是从那次互联网泡沫危机中发展起来的。
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
每个公司的发展状况、竞争环境不同，员工展现出的状态也会不一样。阿里是一个高速发展的互联网公司，它所处的环境竞争是非常激烈的，这就要求我们所有员工保持非常清醒的头脑、顽强的斗志，敏锐地捕捉市场信息。
阿里有句土话，叫作“今天最好的表现是明天最低的要求”，这句话对所有员工有很大的激励和感染力。
另外，阿里讲究内部业务之间的竞争，有可能一个业务是两个团队同时在做，如果自己团队的业务做得不是很好，会被其他团队PK下去，也可能是个人被PK下去。以前早期销售实行末位淘汰，如果两个季度没有达到绩效指标，就可能要离开这个团队，或者转岗换一个团队。
欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
老刘说的那种PK我特别有感觉，我最早加入的是阿里的B2B外贸团队，一进去就参与PK。那个时候我非常反感PK，喊喊叫叫，打鸡血那种感受，差点觉得自己进错了公司，还以为是传销公司。
阿里有太多的内部PK，小组跟小组PK，城市与城市PK，省与省PK，后来我自己也组建了很多PK战役，也赢了很多战役。慢慢地我进入角色之后，发现自己对PK开始上瘾了。
当我离开阿里之后，站在一个创业者的角度来看，发现内部竞争实际上是外部竞争生态的模拟。在整个大的商业生态里，你不可避免会面临竞争，所以不如用内部竞争机制去推动人的战斗力。
范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
奈飞的绩效管理跟阿里非常相似，甚至更严格，有时已经超出了正常要求。在奈飞，如果你的绩效合格，达到了公司要求，公司还是要送你一个package（遣散费），让你走。为什么？因为你只是合格，周围有人比你做得更好，你要第一时间离开，把位子让给更好的人。
在奈飞还有一个不近人情的做法，叫作“保留者测试”。它随时随地让管理者问自己两个问题。
第一个问题是你后不后悔去年招进这些人。如果你后悔了，就要想办法提升他的能力，如果短时间提升不了，你就必须让他第一时间走人，换一个更厉害的人进来。
如果你的回答是不后悔，接下来就要问自己第二个问题：如果今天这个人跳槽或者被人挖走了，你会不会觉得遗憾？如果觉得遗憾，你今天就应该给他升职加薪，不要让这个遗憾来困扰你。
奈飞是没有休假制度的，员工想休假就休，只要他觉得自己的工作已经做完，因为它一开始招进来的就是有极强自驱力的优秀人才。如果人招对了，其实是不需要公司从外部给他做996的要求。
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欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
我加入阿里巴巴做入职体检时，一个政委就现场陪着我全程体检，这是我万万没有料到的。马总说过，政委最重要的工作是把机器人变成人。这是我第一次认识到“视人为人”的概念。
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
现在又有了新的变化，政委要“让每个进入阿里巴巴的人成为最好的自己”。
欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
这也是时代的变化。“政委”其实相当于HRBP（HR业务伙伴）这个岗位，政委最重要的两项职责是指明方向，温暖人心。
我们希望每一个领导者都能成为雌雄同体的人：既关注事情，又关注人。但是在实际管理工作中这挺难做到。
当一个人身上很难兼具雌雄同体的能力时，我们就进行组织保障，把一份很重要的综合能力拆分为两个岗位来完成。政委和业务负责人是一对搭档，他们共同带领业务团队，既让大家感受到组织的温暖，又能够去实现目标。
阿里还把这种方式作为培养管理干部的进阶方式。当你做了一段时间业务负责人，公司觉得你有潜质，就会把你放到政委的岗位上，看看你另外一个能力如何，放一段时间之后再把你放到业务岗位上，你就渐渐地具备了雌雄同体的能力。
今天的CPO童文红以前是菜鸟的负责人，HR女神彭蕾以前做过支付宝的老大。阿里的很多合伙人都有类似的“Z字型发展”经历。
范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
跨国公司HRBP的定位和阿里的政委稍微不一样，HRBP更多是支持业务，在业务遇到问题时，HRBP从人力的角度去提供一些专家的解决方案，但是他对员工思想或者价值观的影响会比阿里要弱一些，因为跨国公司可能比较强调人的独立性、自驱性，他会尊重每一个人，你在公司只要把工作做好，其他的他不会太多去关注。
4
招人首先是业务领导的事
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
阿里巴巴整个招聘工作的首要负责人是业务领导，不是HR。
要人是业务领导自己的事情，但是HR会在最后把关，把的不是专业能力，而是这个人的味道。所以我们当时设“闻味官”，通过他的一些行为和表达去看这个员工是不是符合阿里巴巴要的那种味道。
范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
在奈飞，不光是招聘，包括谈绩效、谈薪资、谈离职全是业务领导自己的责任，不能把这些事情推给HR。HR只是给你提供一些专家意见，比如你想知道怎样跟员工沟通，怎样谈薪资，HR可以给你培训，但是出了问题一定要你自己来谈。
欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
我们以前答过一道题：谁对人力资源的活动最终负责？A是业务负责人，B是HRBP或者政委，C是业务负责人加上HRBP。大部分人会选择C。但实际上我们接受的管理理念是这个答案应该是业务负责人。
真正对招人、用人、辞退人负责的其实都是业务领导，只是阿里用了政委这样的方式来更好地辅助、支持、贴近一线，同时它成为员工成长晋升非常好的一个轨道，让你慢慢培养出雌雄同体的能力。
范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
阿里和奈飞在人的入口上要求都特别高。比如在阿里，每招一个人，这个人进来的水平就要超过团队的平均水平。奈飞提出要招最优秀的人，它的理念是对于最优秀的人，吸引他们的不是工作环境或者薪酬，而是团队有同样优秀的人。
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坦诚开放的文化范珂
HR成长部落创始人
《奈飞文化手册》中文版译者
在奈飞，强调极端的坦诚，任何事情你必须说出来，人前人后说的话一定要一致，甚至CEO在开员工大会时可以分享为了吸引一个什么样的人进来，我给了他什么样的待遇。
坦诚开放的环境，才能孕育创新。乔布斯和奈飞的CEO都说过，他们会做很多事情给员工创造一种安全感，有任何反对意见都可以安全地提出来，不用担心有人打击报复，犯了一次错误也不用担心有什么后果，但是不能犯第二次。
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
在阿里巴巴，整个内网也非常坦诚和开放，我们要求员工内网永不删帖，任何人任何时候在任何地方都可以发表对于公司某个人、某件事的看法，只要你不违背国家的法律法规。
刘国峰
阿里巴巴集团淘宝大学培训学院副院长
新商业学院院长
在中国的国情下，可能面对面沟通还不是每个人所适应的方式，我们可以通过内网吐槽的方式，转个弯，最终表达内心的想法。
内网上有些吐槽是情绪的宣泄。倾诉本身就是一种解决方式。他有可能表达完了就已经结束了，你特地要跟他去聊这件事情，他反而觉得把这件事情扩大了，所以你要把握好这个度，既要重视也不能太重视。
你要评判这件事情大概的影响面，需不需要你出手。这很难用一个标准来衡量。我们当时每个月会做一次管理论坛，管理论坛上就是把这些棘手的案例拿出来做分析，每个小组拿出自己的答案，最终可能更高层的人来表达自己的价值主张。
你想一个月如果有三个案例，一年下来有几十个案例，所以慢慢地你面对这些事情的敏锐度和觉察力就增强了。你就能够决定要不要出手去解决：
有些可能他自己消化完了；
有些可能你跟他撸个串、喝瓶酒就解决了，不是什么大问题；
有些可能你要从机制上去解决，要向更高层汇报。
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欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
阿里一直在做文化的升级迭代，以及动态的诠释。比如，我们以前说“平凡人做非凡事”，后来发现有很多非凡人加入公司，于是又提出“非凡人平常心做非凡事”。
动态诠释跟时代接轨，跟业务的发展变化接轨。2013年之前，我们对“客户第一”的诠释是5个行为规范的指导，它的行文比较严谨，是递进式的表达逻辑。
而2013年对于“客户第一”的诠释发生了一个有趣的变化，叫“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”，这特别符合90后的表述方式。
年轻人不喜欢说教，他们喜欢用自己喜欢的方式来表达。你跟他谈信念、宗旨、使命、愿景，或许这不是他喜欢的表现形式，但是你换一种形式表达同样的内涵，他就喜欢了。
阿里土话就很接地气，很符合这个时代人的表述方式。价值观的核心没有变，但是新的表达方式鲜活有趣，让人耳目一新。
只有20人的企业，
如何做企业文化？
欧德张
原阿里大政委
新商业学院线特聘讲师
如果是一个20人而且存续时间比较短的组织，这个创始人的以身作则、言传身教是特别重要的。你还要做一件事情——“影像留存”。
我们今天看马老师的1999年也有留下来的东西。没有留存就没有回忆，没有回忆就没有发生。而文化就像我们留存回忆中的一颗一颗珍珠，未来再找合适的机会把它串起来。
照片、视频、重要聚会的标签，这些都是你以后可以串起来的珍珠，不要以后去找珍珠的时候，珍珠都没有了。
对于初创企业，我倒不建议他马上就把使命、愿景想清楚，但是起码可以把一件事情——三五年的发展规划——想清楚。使命是利他的愿景，愿景是长期的战略，所以把战略想明白是特别重要的一件事情。
- End -
业务上所有的问题都可以在文化上找到根源。文化是企业的DNA，它能支撑企业走得非常非常远。
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