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“共享服务中心 Shared Services Center 是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程标准化和精简化的一种创新手段。”
当企业发展到快速成长阶段，使用 SSC 模式可以得到非常直观的成本降低，业务人员增加、业务量增加，但是职能服务支持人员却可以专业精简，不跟随配比一直扩展增加，仅使用很少一部分职能人员就能满足全公司的员工。譬如2016年百度不足50人的SDC团队支持公司近4万员工。
那么，当企业搭建SSC，行政参与其中，需要了解些什么？
今天我们想来聊一聊——实施SSC，通常需要关注的五个问题。
SSC的特殊要求？
回答这个问题，其实是在讲什么样工作内容适合SSC。
从企业的角度来说，体量大、员工人数多、分布广、组成多元、业务多元、实体众多、跨部门合作难，管理复杂度高，企业业务正在高速房展，对合规风控要求高的企业，才适合来做SSC；（通常建议5000人以上企业）
从成本、效率的角度看，最适合纳入SSC的工作，往往是量大、容易标准化、可以集中化自动化处理且可量化的工作内容。
通过集中化处理，不仅可以进一步发挥规模效应，降低成本，更重要的是推倒厚厚的部门墙，为组织和员工提供端到端、专业、一致、一站式服务。
落到行政 SSC ，实际就是优化行政团队、精简和规范行政服务流程：制定统一的行政规则、服务标准、执行流程、操作手册、表单格式以及审批权限等，消除各个分公司在行政业务流程中的差别。
所以，行政共享服务中心常见工作内容包括：固定资产管理、内部审批信息化管理、企业档案无纸化管理、员工关怀管理、日常服务管理、设施设备管理、员工自助服务和政策咨询服务等。
如何才能够有效利用SSC？
SSC的管理模式，是推动企业服务流程自我优化的大势所趋，但要更有效的利用SSC，需要了解SSC的以下特性：
a、推行SSC，首先需要识别用户群体、调研客户需求，定义清楚SSC的服务流程和业务边界。在这一过程中，会对各类服务流程的归属进行逐一识别，便于更有效解决了服务的“三不管”真空地带。
b、以SSC的定位而言，它更偏重于通过精心设计的产品提供服务，这个产品既包括流程的再造，也包括数字化产品、用户界面清晰友好的设计，以及通过闭环的反馈和监控机制，不断提升服务满意度和口碑形成的闭环。
这为“管”“服”分离提供了强大内驱动力，确保管理与服务彼此监督，让管理落地，让服务有温度。
同时SSC更加贴近用户群体，更便于听取客户声音，这些优势都将带来大量的业务孵化机会。
这也会要求公司从服务项目和资源投入上提供更为有力的支撑。
c、SSC的服务项目标准化，一方面为信息化、自动化上线打好基础，但其中更重要的一部分是要做好了客户的期望管理：通过标准流程引导、SLA的实现质量和服务成本核定（如有），引导客户从无序、急切、不计成本的需求，向着可并发、可预估、可特殊定制的服务方向转变。
d、SSC是为了支撑公司战略，通常情况下，共享服务中心的主要价值在于成本优化、效率提升、体验升级和合规、风控、管理可视。
相应的，对应公司战略目标，SSC各个目标的排序和分配权重是不一样的：业务传统、市场相对稳定，要更看重降本增效；企业处于高速发展期，体验升级和共享服务中心的容量比较重要；企业有上市计划或属于特殊行业，合规、风控就更重要。
如何构建SSC服务的标准流程？
流程是服务的顶层设计，很多小伙伴也是在这里绊住了脚步。
传统流程优化的五种方法为标杆瞄准法、DMAIC法、5W2H法、ECRS分析法、ESIA分析法。
现以ESIA分析法为例，其具体操作步骤如下：
step1：从用户角度评估流程的价值
评估流程中每一个环节是否对用户有增值。
step2：清洗非增值流程
对增值的环节尝试优化，降低流程周期；对非增值的环节，通过清除、简化、合并简化到最低程度。
step3：精简流程
对剩下的每项环节不断审视，是否有需要？是否需要多个人签字？去掉多余的子流程或操作；
step4：简化流程
继续对流程进行思考：这个环节能否简化？是否产生了不必要的后续流程？争取用简单的流程过程，达到同样的效果；
step5：整合流程
整合的要点在于减少流程之间的重复交接，实现流程之间的单点触及；
step6：流程自动化
把重复性操作的流程、事务性工作使其自动化，建立sop及流程;
通用的方法是否适用自身企业，还需在实践中优化改进。而文思海辉则在这些通用方法论上总结提炼出了自己的方法论-2A3T五步法：
1、流程现状梳理
2、流程现状分析
3、流程优化设计
4、流程优化方案确定
5、流程优化方案实施、
如何实现SSC的落地发展？
通常来讲，有三步：
Step1：准备：梳理+选址+建团队
需要进行梳理的工作包括三方面，一业务现状痛点，二调研用户需求，三是梳理适合SSC要求的事务性工作（这一点我们在前面有谈到过）。做好梳理，则会让后面的工作事半功倍。
SSC的选址也并非是拍个脑袋决定的事，一般情况下，都需要进行企业内部全面调研，根据企业现状、业务战略、人员分布等模块，综合分析SSC 覆盖范围、运营模式以及战略规划，还要考虑被纳入服务平台的下属企业实地分布情况，评估和规划SSC 的最优办公地址。
SSC团队组建所需的人才会更丰富和专业，一是需要信息技术顾问，毕竟SSC平台主要还是依赖信息管理系统来实现共享业务的远程处理，通过电话、短信、电子邮件、网站平台等实现电子化信息共享；二是进行共享服务模式后，管理与执行的职能分离，SSC从业人员必须在专业技能上进行提升。
总的来说，组建SSC团队，你需要增设或培养的人才属性包括：
a.有领导力，善于沟通和协调的管理者：共享服务中心的搭建牵涉到内外很多部门、组织，持续优化又会涉及到企业人行为和意识的改变，需要有善于沟通的人来进行协调和沟通；
b.有共享服务运营实战经验的运营顾问：要让共享服务中心和企业特点有机融合，有实战经验的专业人才是最好的助力。
c.熟悉流程优化方法论的人才：流程是SSC服务的顶层设计，其重要性毋庸言说，因而也需要有熟悉的人来完成。
d.信息技术顾问：信息化技术在SSC平台的作用前面已经说了，搭建和推动SSC持续优化都需要利用信息技术与业务相结合。
e.业务专家：SSC的生存之本是业务服务的交付，质量的保证需要深懂业务的人才进行维护。
Step2: 实施：搭建流程+上线服务+推广
在前期梳理适合SSC流程的事务性工作基础之上，按照前面我们所讲过的构建标准流程的方法搭建完流程，接下来的重点就在于如何搭建服务渠道，上线服务了。
在搭建服务渠道时，注意强化移动和智能，打造触手可及的员工服务渠道，譬如PC端/手机端、员工服务大厅、智能服务终端、员工服务热线等介质，让服务可视有型。
为了让员工能够在需要各类服务的第一时间用最便捷的方式连接到SSC中心，推广也是强化员工意识所必不可少的一部分。
Step3: 优化：不断升级完善
共享服务中心不能是被动处理需求，而是需要管理者从搭建最初就应具有产品化思维，在后续运营中主动设计，迭代优化，闭环反馈，升级优化。
今天文思海辉完善的SSC系统也经历4个版本的不断升级，从1.0 基础应用阶段：实现核心员工服务线上化，满足基本服务请求，到2.0 快速提升阶段：实现所有员工服务流程线上化，并与上下游系统无缝衔接，进入3.0 相对成熟阶段，注重服务流程线上扩大化应用，提供更加灵活的移动自助化服务，现在4.0优化完善阶段则专注在引入新技术，打造数据化平台，围绕员工全生命周期提供从入职到离职端到端的全面的共享服务。
而SSC的真正落地实施，也需要有一些技巧和妙招，譬如滴滴曾分享在较短时间内HRSSC从0到1的过程中，需要把握搭建与发展中的关键点有：
✓ 在HRSSC 的引入阶段，吸纳成熟的专业人才，利用其经验、技术快速推动HRSSC 的建立与发展。
✓ 与HRBP、COE 深入沟通，结合现状分析痛点，将可以大量减轻人工、需要提升体验的工作纳入至HRSSC，以点及面，并形成服务标准。
✓ 前期自主设立SOP、员工指南、SLA、流程等，并在过程中邀请COE 与BP 共同参与决策。
✓ 在业务服务过程中，要在各个环节增设满意度调查，以快速了解满意的情况及建议，持续优化。
✓ 真正走到用户身边，与用户进行深度交流，了解用户故事，深度解剖用户需求，吸取用户建议，设计有利于用户使用习惯及需求的产品，并在灰度运营完成后复盘，优化后再正式交付。
✓ 开展品牌建设与推广，通过多种形式让用户了解、认知HRSSC。
✓ 后期引入咨询公司针对HRSSC进行专项咨询，促使HRSSC 快速升级，推动人力资源组织的变革。
从中可以吸取的经验共性是：
1、一定要深入用户进行调研，针对痛点来进行完善，才能为用户提供体验感更佳的产品，推动用户对SSC的认可；
2、SSC的搭建是一个涉及到全公司的变革，需要与各部门紧密连接，配合作战。
SSC的成本如何控制？
当我们谈到如何更有效利用SSC的同时，势必也需要思考一个问题，如何为共享服务中心降本增效，因为这无疑是共享服务中心的生存之本。
让SSC持续降本增效的手段包括不限于：
◎流程的持续优化和简化
流程是效率的原动力，运行中需要不断审视流程中是否有死循环，是否有简化的空间和可能，即使是微小的改变，但背后乘上巨大的交易量后，效率的提升依然会是可观的。
◎投资信息化建设
构建自我的数字化运营生态，尽可能通过信息化手段实现业务协同，提高自助服务的比例，提高自动化的程度、减少人工操作，不受时间和空间的限制。
在文思海辉为员工所提供一站式服务大厅、驻场大厅、SSOC内网、手机移动端应用、智能化自助终端、员工咨询服务、智能在线客服等六条服务渠道中，他们认为自助服务是他们成立SSOC后主推也是最具创举的服务，能够给员工提供24*7不间断的服务，也大幅提升了人服比，让他们的服务人员和业务呈非线性增长，最大程度的优化了人力成本。
◎交付分层，尽可能集中处理
打造经典的分层交付模式，并尽可能将高级别的交付内容往低级别压，将可以远程交付的工作集中化处理，辅以操作流程和模式的优化和信息化，将大幅提升处理效率，降低处理成本。
◎按照业务处理周期复盘
减少异常、避免错误对提升效率非常关键。所以，每一个业务处理周期结束后都要及时复盘，查看在上个周期内遇到的问题和解决方案，思考一下有哪些可以优化的、提高效率的点，执行并推动这些优化点。
◎人岗匹配，发挥主观能动性
一个组织的核心要素永远是人，鼓励团队积极思考，主动学习，打造学习型组织，并通过轮岗、项目实战、课题研究等方式切实培养团队与时俱进的能力。
◎有效整合外部资源为其所用
进一步降低成本，特别是隐形的管理成本。将驾轻就熟、内部做已经没什么效率提升空间的工作外包出去。
这些工作内容对你而言就是工作，而对供应商来讲是他的事业，是立命之本，他一定比你办法多，而且他可以通过规模效应帮助你进一步降低成本。
进行企业SSC升级，进行模式调整与业务整合，不仅意味着要重组一个内部专业服务机构，更是组织经营管理模式上的一次重大变革，各部门人员都要改变原有工作习惯、管理观念和行为模式，以新的方式开展工作。
打破行政运营交付边界，打破异地企业地域边界，打破内部服务对象边界，让行政交付产品化服务项目，关注员工用户体验，也是为企业赋能的有效方式。
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本文参考来源：
智能时代的HR技术与艺术《如何让共享服务中心，降本增效？》
人力资源智享会HREC 《滴滴 | 运营SSC，他们是来真的》
