引言：
为了不断发掘更有价值的行政内容，也为了响应大家对行政工作实战经验的渴求，今年我们邀请到超多行业内的资深专家在知行开设专栏，为大家开拓视野和工作思路。
今天邀请到的是前华为全球行政服务管理部总裁、全球行政精英联盟创始人——姜晓梅老师。
从保姆式服务到业务战略伙伴
--华为行政服务的价值演变路径
2010年，我从印度地区部结束外派调回到华为总部，负责全球行政服务管理业务。回到总部接手行政管理部门后发现，这个行政管理部只是服务于坂田华为总部，其他的各业务体系、各区域，不管是销服组织还是研究所、生产基地，都有自己的行政服务职能，甚至距离坂田总部仅半小时车程的终端公司、交付体系的技服中心租赁的办公区都有自己的行政人员和行政职能。
这个所谓的行政管理部门，充其量只能算是个“坂田行政科”！服务的业务范围仅限于坂田基地的员工吃（食堂）、住（员工宿舍）、行（上下班通勤车）、物业清洁和出入安保、工程维修等。我真有点怀疑这个行政服务管理部是不是假的？
随着深入业务，更让我心塞的是，行政管理部每天接到的都是极琐碎的员工投诉，例如食堂饭菜味道太差了、菜品中吃到异物了、班车总是迟到影响打卡了、洗手间蹲位不够了、员工宿舍维修响应不及时……
华为的核心价值观之一是“以客户为中心”，多年来受其影响产生的认知，认为越是靠近客户的岗位，资源和机会就越多，价值体现得越充分和明显。十多年来我一直在客户一线直面客户服务，面对这种情况，完全找不到价值感。后来又发生了几件事，更让我对行政服务管理部的价值产生了怀疑。
刚接手新部门时，我召集了一个行政管理部各业务部门经理会，我问大家：“ 行政部门的客户到底是谁？” 我一直在一线业务部门直接面向客户，觉得自己的客户意识比较强，想借此机会看看这个团队的服务意识和认知如何。大家一致说行政部门的客户当然是员工啦！还有人补充说，还有各级业务的领导们和公司高管。听起来没错，毕竟这个组织的考核指标最主要的一项就是“员工服务满意度”！而且我看到，为了达到“员工满意度”，员工付出了很多的时间、精力和努力。
某天早上我经过员工服务部办公区时，听到一个膳食专员（后来了解到他是北大的中文研究生）在电话中受理一个员工投诉。两小时后，我开完会议走出办公区，竟然还听到他在处理那个员工投诉。我走出去，想了想又折回来，问他在处理什么事。
他说一个研发员工投诉在菜品中吃到钢丝咯到他的牙了，要求处理。他找了膳食供应商，对方做了减免菜价、道歉等处理，员工仍不满意，要求十倍罚款赔偿。但供应商说员工的牙没坏，也没到医院处理的地步，没有十倍赔偿的先例。现场服务经理做不了主，此事就僵住了，他只好来努力协商以期让员工满意。
我问他：“如果投诉的员工一直不满意，你怎么办？”
他说：“我尽量找员工当面协商直到他满意为止。”
我当时很困惑，这个投诉的研发员工的工作量这么不饱和吗？居然可以在工作时间花两个小时来投诉，又或是吃饭被咯到这件事情对他影响重大，必须十倍赔偿才觉得获得满足？更令我困惑的是，为了员工满意度，一个北大研究生，花大部分时间处理员工在食堂吃到异物的协商和解问题，他不知道自己的人工成本有多高吗？
没过多久，EMT负责公司质量运营管理体系的小徐总给我发了一个邮件。他在《经理人文摘》里一篇题为《警惕，别忽视了企业的门面》的文章中，专门划重点做了批注，并要求我拿出改进措施来：“ 公司的前台和安全岗就是公司的门面，你们行政管理部要担负起公司门面形象的责任 ”！
这么说，作为行政管理服务部，工作职责并不止是要让员工满意？
紧接着，某天早上，任总一个电话打过来把我给说懵了。他质问，为什么你们行政管理部要以 “ 员工满意度 ” 为导向？
原来，公司在逐一审视各业务体系的绩效考核指标时，负责我们行政部门的绩效指标顾问黄卫伟老师觉得，行政管理部的价值不应该是员工满意度。我回答任总说：“这是一直以来行政管理部的KPI指标啊，服务部门都是考核服务满意度的指标。”
任总说：“这个导向不对，追求‘员工满意度’，员工的需求欲望是无止境的！为了满足员工，你们行政就只会做保姆，这种保姆式的服务就会养出一批批没有自主服务意识的员工，那他们又怎么会去主动做好客户的服务呢？这样也会造成公司的高福利保障、高成本！”
一个为员工提供基础保障服务、还要成为公司形象和面子的行政后勤部门，不考核员工满意度，不以员工满意度为主要导向，那我们的绩效如何体现呢？
大家都困惑了，我开始探索行政服务管理部门的价值到底在哪里？
10年前，在华为人雄赳赳气昂昂跨过太平洋打“ 登陆战 ”的年代，“ 让员工能吃上饭、吃饱了不想家 ” 就是行政的价值点。
10年后，华为全球业务进入了深耕期，通过全面变革进入了世界百强前200名，三大BG业务的兵马已经驰骋在全球200个国家，行政后勤部门的粮草保障还停留在深圳坂田基地小小的一方，行政后勤这个“粮草”组织对公司的价值又体现在哪里呢？
正值华为进行组织绩效管理变革的时期，每个体系都在重新审视绩效考核的价值导向，重新定义绩效指标。
一场对华为行政管理部价值的拷问和考验正式拉开了……
2012年，我们开始走出去，以开放的心态，全面地向业界对标和学习。我们重新定位价值，引入多家咨询顾问团队，探寻新的业务方向。
但当时启动行政服务变革有几个困境。
第一，华为请来的都是全球几乎最顶尖的咨询公司，却没有一家做过行政管理咨询！因为“行政服务部门是企业流程价值链中的末端”是企业普遍的认知，而且行政部门不是利润或管理中心，没有一家企业对这个部门进行过变革。
最终，我们确定了“波士顿咨询”为华为做行政变革，主要原因是他们有好几位资深顾问是香港和台湾人，比较理解东方企业的文化和中国式服务。
第二，咨询公司的顾问无法找到与华为行政服务范围和模式相似的企业可对标。
华为是一家中国出海的全球化企业，但行政服务的范围和模式欠缺全球一致性，没有标准、没有流程，全凭各地行政的直觉和经验。顾问通过驻点调研，在西非加纳一个中等规模的海外代表处调研发现，当地行政服务有83项细分的服务类别，但其中只有不到10%的服务项目是有标准有流程的。
而在当时，世界百强企业的外资公司都有非常规范的行政后勤服务的流程和标准，尤其是IBM的差旅服务，已经实现了全球自助化服务，人均服务比和流程效率是我们的近20倍！
第三，让顾问更吃惊的是，华为的行政提供了如此细微多样的服务，但除了总部食堂和保安外包给专业服务供应商外，其余几乎全部是自己做的。其他区域和分子公司的行政事务也都是靠自己的人力在做。
调研中的试点区域，就是提供了近83项服务加纳代表处，其服务提供者是当地11位学历相当于高中或大专的员工，服务的员工人数有300多人，员工的体验感就是四个字：“又忙又乱”！
“ 行政部门的效率和质量已经让我们连投诉都懒得投诉了，因为投诉了也改不了，她们也确实很忙。” 当时的一位高层领导戏称，“ 我们公司主业务已经是世界级领先、位列世界500强企业了，可行政还是生产队模式。”
时至今日，我服务过的多家企业，已然是行业领先的头部，仍然重演着当年华为行政服务的窘境，就是完全说不清楚行政部门都在干些什么？与各主业部门的边界是否清晰？总部和区域行政的标准是否有一致性？
那么，企业行政都在干什么呢？看到下面这张图，各位行政管理者是不是很有共鸣？
针对当时华为行政后勤最突出的痛点和挑战，即
1、主航道部门与行政之间权责边界不清；
2、一线员工尤其是各业务属地的主官耗费大量精力在后勤保障的决策和方案选择上；
任总对行政部门变革的主要目标做出了指导：
1、一定要解放主官、聚焦作战；
2、通过行政部门的变革，试点流程责任制落地。
在这两个目标指导下，经过与顾问团队的多次探讨、对标业界领先企业如微软、谷歌、美国运通，甚至美军后勤部队的模式，我们取众家所长，终于出台了华为行政服务管理的价值主张：“ 在公司发展战略、品牌形象与组织文化的指导下，经由集成的服务管理平台，确保生产保障类行政服务的质量、即时响应与高效提供，实现监管透明、成本可控，提高公司整体战斗力 。”
在公司高层领导的密切关注下，在对标分析指导下，我们和顾问团队深入探讨，基于新的行政服务管理业务的价值主张，开始做行政服务体系的高阶业务设计。
通过访谈高层领导不断对标，访谈主航道业务主管澄清战略目标和业务需求，最终确定了行政服务体系变革的四大方向：服务一致 、专业转型、专职负责、简化管理。
1、服务一致：即标准化全球服务水平，确保可靠服务的即时提供。我们采取的关键措施有：
1) 建立行政专业COE能力中心，利用专业团队对业务的深入理解，建立保障类服务的标准化流程（尤其是面向员工的生活保障标准），并持续优化；
2) 设计与业务单元及服务商达成一致的服务级别协议（SLA，Service Level Agreement）,建立相匹配的服务质量绩效考核量化指标，促进服务质量持续改进。
2、专业转型：明确行政服务是公司的一条专业流程线，建立专业化的行政服务体系，强化“ 大脑 ”（管理），外包“ 手脚 ”（执行），让专业的“ 手脚 ”为企业服务管理的“ 大脑 ”平台提供服务。其关键措施为：
1) 与业务单元和专业供应商建立三方共识的SLA（服务标准协议），同时建立伙伴关系，通过专业行管提高行政服务专业性；
2) 充分利用外部资源，将大部分专业服务转给专业供应商，让“专业的人做专业的事”；
3) 建立合理的外包管理机制，包括对供应商服务质量的验收、监管、评价及激励机制，让供应商主动进入良性管理循环；
4) 总部专业COE部门建立专家资源池，以海豹突击队的方式支援海外国家的办公选址装修工程、新改建食堂等需求。
3、专职负责：对可标准化的生活保障和生产保障业务，建立总部和区域共享服务平台，并建立自我循环管理机制，最大化减轻一线主业务单元的管理负担。这方面我们采取的关键措施有：
1) 把各自为政的行政服务职能集中到行政服务管理部，重整组织结构；确定“一国一地一平台”的共享服务政策；
2) 总部专业COE按各业务属性建立专业标准、基线、制度和流程；
3) 大区域建立共享的支持和监管中心，各国家/各分区反应属地化服务特色，管理属地行政服务需求，及时响应；
4) 行政采购全球化统筹，制订按品类国际化或全国化采购策略，尽量采用国际化或全国化优质资源，向主流供应商汇聚，减轻采购认证和财务监管压力和管理成本；
5) 地区和国家成立行政采购联合认证评审小组，采购策略集中，按规则监管和指导、分散认证、地方灵活采购执行。
4、简化管理：通过组织管理分层分类授权、流程架构优化、IT自动化业务操作等多个维度简化管理架构。这一点的关键措施为：
1) 采取“精兵简政”策略，优化业务模式，砍掉“手脚”；
2) 精简人员、适配组织架构，人员角色配置按照总部COE能力中心、区域专业支持中心、国家属地现场服务执行及管理组织三层设计区分，聚焦管理及专业工作；
3) 明确业务流程装载，开展流程责任制落地及“最后一公里”等简化流程架构；
4) 整合IT系统，自动化业务操作流程，建立数据管理集中能力，建立商业分析IT能力，通过科技提高管理效率。
在华为服务的24年间，我亲历了华为行政服务从被动响应到价值行政、智慧行政的华丽转身，行政人员的角色定位也从保姆逐步转型成为主业务的战略伙伴。我把这个历程总结为华为行政的1.0到5.0发展阶段。
△点击查看大图
1．服务方式：保姆式行政
2．业务模式：所有业务自营，自己的事情自己干
3．业务形态：前台、文员身兼多职，领导指示什么就做什么
4．行政人员角色定位：服务执行者
1．服务方式：保障式行政
2．业务模式：人力外包，自己干不过来了请人干，自己管
3．业务形态：找到有经验的人，把一部分专业的工作外包
4．行政人员角色定位：行政事务管理者
1．服务方式：专业型行政
2．业务模式：业务外包，建立行政COE组织，非核心服务外包
3．业务形态：提升专业管理能力，建立专业管理标准，做好专业管理
4．行政人员角色定位：行政专业流程标准及组织能力建设者，解决方案提供者
1．服务方式：价值型行政
2．业务模式：共享服务平台化、市场化，提供具备市场化竞争力或标杆意义的服务
3．业务形态：成为行业发展风向标，流程化管理，建立行业标准
4．行政人员角色定位：服务资源集成管理者、专业服务标准制定者、解决方案设计者
1．服务方式：智慧型行政
2．业务模式：数智化治理，组织可分散可集权，数据、规则标准拉通，智能决策
3．业务形态：借助智能设备，基于智能算法，实现智能分析、智能策划、智能判断、智能预警等功能，构建可持续发展的良性生态平台
4．行政人员角色定位：集成管理和架构设计师、业务流程体系的建设者、组织专业能力建设者
从行政服务的发展历程上看，我们可以发现，行政服务的核心价值集中体现在两个方面，一个是基本保障，另一个是价值创造。
在基本保障方面，首先是提供安全、稳定、可靠的后勤和设施设备的运行服务来确保业务运行连续性，其次是在需求管理、服务标准、风险防范、采购流程等方面进行成本合理、风险可控的保障。
而企业行政部想要体现出更大的价值，就需要主动做出创新，不被员工投诉和领导口令牵着走。因此，行政服务应该在建立专业标准、流程制度的基础上，在员工的体验和雇主品牌的打造上进行价值创造。
在员工的体验方面，行政部通过提供舒适高效的办公环境和有温度的服务，提升员工的办公体验和办公效率，为企业增效，有效提升战斗力和生产率；
在雇主品牌打造方面，通过对环境的保护、尊重自然和人性，提升企业的社会责任感，吸引和保留人才，减少人才流失，为企业的发展减少不必要的人员成本消耗。
华为行政服务通过管理变革，从基本保障到价值创造，为华为带来了有形和无形的收益。
在有形收益方面，行政服务部在以下几个方面效率和效益获得显著提升：
1、降低成本：通过服务管理模式的优化、专业外包，大大降低了管理成本、减少了资源重复建设和浪费。
2、人员精简：通过优化人员结构性配置，行政领域人员总数2015年~2017年三年下降54%，其中：
(1) 行政自有员工从1125人减少至805人，减少约30%；
(2) 外包人员从1974人减少到631人左右；
(3) 地区部外包员工下降68%。
3、降低内控风险：通过全面业务外包，行政业务内控成熟度实现比变革前提升了50%，2017年达到60%。
此外，行政服务部从两个方面进行的价值创造，为华为带来的无形收益更进一步推动了企业业务的发展。
1、生活类业务小循环自治，生产保障类转由专业团队交付，主管只需要关注需求、决策与监管，助力主业务提升生产力；
2、向优质供应商汇聚，驱动供应商自我管理，与供应商合理分享利润，以此做厚供应商界面和客户界面，构建了更良性的生态环境。
华为行政在探索中蜕变，从做“ 手脚 ”向做“ 大脑 ”转变、从被动响应到主动支撑转变、从生活保障到全面生产保障转变、从问题驱动型组织向公司战略牵引型组织转变，切实地做到了职能平台化、平台服务化、服务市场化，在新的使命中赢得了新的价值。
行政服务管理部在试点中树立了变革的信心，在全面的生产保障中找到了行政真正的价值，坚定地向目标迈进。最终行政服务管理部的变革方向和成果得到公司上下及合作伙伴的认可，让大家坚信这就是行政的未来。
行政业务本身是没有价值的，只有通过助力主业务效率和员工战斗力的提升、通过支撑业务实现多打粮食与增强土地肥力来体现自身价值。
相信不久，随着5G甚至6G和智能技术的发展，行政5.0模式（智慧行政）会在更多企业落地，将为企业带来更多令人惊喜和期待的价值。让我们大胆尝试，拥抱变革，行政服务的未来可期！
下一次，我将与大家分享和讨论行政服务在企业发展的不同阶段所呈现的不同价值，以及在未来，行政在企业经营发展过程中将可能产生的更大价值与作用。
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