*米哈游是一家成立于2011年以动画、漫画、游戏和小说等产品为载体的二次元文化互联网企业，推出了多款高品质人气产品，包括《崩坏学园2》、《崩坏3》、《未定事件簿》、《原神》、《崩坏：星穹铁道》，动态桌面软件《人工桌面》以及社区产品《米游社》等。

miHoYo是一个有着独特文化、理念以及做事行为喜好倾向的地方。尽曾这么听起来显得很不“专业”。相信在很多其他公司入职后会有人告诉你，公司大了，要学着与那些你不喜欢的人也能合作。

但在miHoYo我们会告诉你，我们是一群什么人，追求着什么，有哪些行为是受到欢迎的，哪些行为是坚决不能存在的。你觉得好，come and join us。你觉得不好，我们同样会很尊重你，只是这里可能不适合你。

1.1 我们从来都不是一家游戏公司

“miHoYo不是一家游戏公司。"

 在你看到这一句话之前， 或许已经不止一遍的听说过它。可能是面试官在回答问题的时候说到的，也可能是跟某个同学聊天时候讲到的，又或许是江湖上的传言（emmm.. 我最希望是这种形式2333），当然也可能这是你第一次看到它。

经常有人会问我， 一家收入90%来自游戏的公司，为啥不是一家游戏公司?

 嗯，如果按照这个标准，倒是无话可说。因为同理，企鹅也是游戏公司，万代是个游戏+塑料小人公司，Facebook，Google，Baidu都是广告公司。

为什么我们说自己不是一家游戏公司，即便大多数钱都是通过游戏赚来的呢？

简单来说，确实很多公司，特别是传统工农业企业，用户花钱买的就是它直接生产的东西。但是到了服务业和互联网领域。有些商业模式就变得微妙了起来。比如，某些互联网公司，大量用户都是免费试用其产品的，而其营收可能来自于广告商或者其他业务，这就不举例说明了。另一方面，在交易这一环节的背后，是什么动机，什么目的，让用户去使用或付费，则是个更加复杂的问题，所以，不能简单的因为我们的主要收入来自游戏。就认定我们完全是一家卖游戏的公司。(昨不说我们是卖水晶的公司呢? )

更深入的原因，有如下三点：

1.我们要几十年经营下去的是IP,而不是一款游戏；

2.我们是一家科技公司、科技公司、科技公司(重要的话说三遍)；

3.miHoYo从来不把 “游戏”当“游戏”看。

 逐一解释下。

 先说IP这件事。miHoYo创立的初心。是希望有一天，我们可以像Macross、EVA、The Matrix那样，创造出一个IP，在一代人的心中，留下永生不灭的回忆。就像当年 Macross初代教会了我什么是三角恋。EVA让我入了香党，而Matrix则成了我们公司为之奋斗的终极目标。在创立miHoYo之前，其实我也尝试过动画、漫画，但在那个时候，于环境和个人能力来说，并不足以实现。所以，当我们开始选择以游戏作为产品形态的时候起，我们在想的是如何把这件事情做到二十年五十年，甚至更久。单一的游戏产品会老，但IP可以很持久。

再说为什么我们是一家科技公司，首先miHoYo这家公司的创始人，是三位交大计算机(CS)、电子工程(EE)的理工男，我们一直有着对科技的原生追求。其次，我们一直认为，每次文化与娱乐体验的重要升级，都依托在技术革命的基础上。同样，现在人类所掌握的科技还不足以实现我们最终的目标，所以，我们需要研发新的科技来实现。

最后来说下此“游戏”与彼“游戏”的差异。游戏于miHoYo来讲意味什么?首先它是我们重要内容与IP的载体，我们的用户会通过游戏认识我们的角色。了解我们的故事与世界观，这些看似是影视与文学作品中实现的事情，我们的游戏也同样承载。其次，游戏作为游戏本身，必须要实现其好玩的价值。最后，游戏当然是我们重要的商业化手段，但深究付费的动机，我们希望更多的是出于对IP的认同，对角色的喜爱，而不仅仅是数值变强。

 其实，解释这么多，并不是希望别人改变对我们的看法，只要我们自己认定这件事，并持续努力，总有一天，当他们再次看到我的产品的时候，会忍不住犹疑——

 这好像不只是一款游戏了吧? 

1.2 这可不是一家正经公司

我先罗列三个事实。

啊，上面那个是草图，我正经来画一下。

这就是我们中二的组织结构图。

为什么我们是扁平的、自组织的网状结构？又有什么在支撑着这种形式？这就是我现在要解释的事情。

树状组织结构是我们常见的大公司的形态，也是一种执行效率蛮高的组织形态。除了大公司，军队等各种常见机构都可以看到清晰的树状组织结构图。在这种结构下，每一个叶子节点只需关注及做好局部的事情即可，如果碰到决策问题，则会层层向上汇报。有些问题直到最终根节点才会被解决，然后再层层传递下去，被层层执行。

我们的组织结构，有书上把它称作网状结构，但不同于一般的去中心化网状结构，我们是有局部中心的网状结构。一种我比较喜欢的叫法是：Team of Teams，如字面意思所言，这样一个大的组织，是由几个到十几个相对独立的Teams组成的，每个Team有一个局部中心。在沟通与决策过程中，每个局部中心会解决自己的局部问题，当涉及到其他部分的时候，这些局部中心可以主动与其它局部中心建立沟通，协同决策。在保证信息足够全局同步的基础上，大多数问题都可以在局部中心，或者几个局部中心的协同下决策解决。

这样的组织要运作良好其实对Team的核心节点有着更高的要求。

当然，除了Team的局部中心外，任何问题，任何一个人都可以在组织或者跨越Team之间，直接与其他人进行沟通，建立联系。

那么，为什么我们会选择这样一种组织方式?或者说，这不是种选择，而是公司发展过程中的自然进化方向。

相比树状结构，Team of Teams，越靠近一线的节点，越具有决策力，就是很多的决策，是来自于一线制作者，而不是高高在上的管理层。

这正是我们最在意的一点，大家都知道我们在做的，是希望年轻人喜欢的创意产品。我们相信，最接近用户的人，在一线制作产品的人，是最清楚什么才是美的，什么才是大家喜欢的，因为这也是我们自己所喜欢的。

在miHoYo，每一个人都是创作者，每个人都在创作用户喜欢。我们也喜欢的东西，都在尝试在自己最懂的专业领域去突破，做出别人做不出的东西。所以。最懂的人，才是应该拍板的那个人。当然，Team of Teams也有它的缺点。我们在这种组织里需要更高的沟通成本，更高的节点能力，而就单纯执行这件事情来讲，或许并不如树状结构高效。但是，敏捷>效率，这就是我们的选择。

扁平，不意味着我们是一棵比较宽大的树，每层叶子节点比较多，不是这样。扁平，意味着这是一个每个节点可以自主决策、自主进化的组织。Team本身也是在演化、变化的。

当然，扁平还意味着，我们认为在miHoYo，人人平等，我们尊重每一个同学。

当第一天前台小姐姐把你带到工位的时候，或许你会看到，一群群人站着围成一圈在轮流说话。

Emmm……说明你已经错过第一天的早会了!

如1.2中所讲，我们是一个Team of Teams的组织形式。所以，每天早上，我们都会以Teams为单位进行早会。早会制度从miHoYo成立第一天，大概是2011年春天的某一天开始就存在了。作为miHoYo少有的要求严格执行的制度之一。早会对于日常工作有着十分重要的意义。

基于敏捷开发的原则，项目上的任务每天都在发生变化，出现各种问题。早会的重要意义在于，集合某一功能的相关人员，高效同步开发进展与问题，以达到目标同步，问题暴露，进度管理等目的。注意，早会只提出问道，不进行讨论解决问题!因为没那个时间。

特别说明， 作为一项全员皆知的规定，任何小组成员，早会迟到要买水果。

在miHoYo,我们一直秉持着我们的团队理念，就是“跟优秀的人在一起，做出优秀的事情，获得优秀的回报”。那么在加入我们之后，应该如何去做优秀的事情?如上一节所讲，我们在努力构建一个扁平的自组织结构的组织，并努力尽一切可能保持内部信息的透明与流动。那么在这个背景下，每一个人该如何工作，如何思考决策。答案就是：

Context, not Control！

我会不会被开掉？

答案是有可能的，而且是时刻都存在这个可能性。在被开掉这个问题上，我们倡导负责考核绩效的Leader不许手软。

历史的数据告诉我们：每四个离开miHoYo的同学，其中有一个就是被辞退的。

那么我们一起盘点一下，当哪些情况发生时，你会触发这一“成就”。

◎文化的匹配性

miHoYo有我们自己的文化。这种文化并不是写在纸上，贴在墙上的那种。可以说我们的文化是一种味道，我们强调这种味道。这种味道来自于我们倡导的价值观，或者来自于经过集体多年磨合出的一套认为正确、应被倡导的工作习惯。我们希望在人才筛选和匹配的过程中，能够选择到具有相同味道的人。然而毕竟五湖四海汇聚一川，我们理解每个人的味道都会不一样。

但如果miHoYo的味道让你很难接受，让你发自内心的不认同这个说到做到、有话直说、追求极致、只认功劳的价值观，或是在这样的价值观环境以及工作习惯下让你感到并不舒服。我们会请你离开。但请相信这不代表着你错了，也不代表你不优秀，而是我们不合适。就像恋爱一样：我们尝试了开始。但在一起生活之后，才发现没办法认同对方的习惯和价值观，这时无论谁提出分手都是最好的选择。

◎能力与认知滞后

我们相互之间喜欢以同学相称，字面意思就是共同学习。共同成长。

如果把2012年的miHoYo比喻成一艘小帆船，那么2018年的miHoYo或许就是一艘大商船。我们都明白这个道理：如果你仍然只掌握着驾驭帆船的能力，但今天的你站在了这艘大商船上，那么你的能力就跟不上组织的发展了。如果我们的目标是航空母舰，那么在这个组织不断变强的过程中，无论是舰长还是海员，组织对每一个人的能力要求都在提升。所以在我们发展的过程中，你必须要能跟得上组织发展的速度，不断去提升自己的认知水平。

举个例子：如果在2006年，你无论如何给一位诺基亚工程师讲述今天智能手机的概念，他都不会理解。最糟糕的是，如果那位工程师自我感觉良好地认为“老子手机，天下第一”，基本他也就离手动再见不远了。而如果有一天你成为了那位“工程师”，那么在不远的将来，你也就有可能“被”离开了。因为我们要去更大更远的地方了，且这艘舰船也并不具备慈善机构的功能属性。

◎高压线

踩高压线都会被“电死"。其踩法主要有两种：一种是因为蠢而踩，而另一种是真心实意，诚心诚意的踩。前者多数出于类似炫耀，觉得事儿不大、得瑟、吹牛逼、自欺欺人等等动机（实际的表现是将工作资料晒出或者将内部的信息/同事信息流出等等……），这种踩法可以被归纳为蠢，而且很有可能造成很多你根本hold不住的结果。所以这些因蠢而触犯高压线的同学事后往往会觉得自己很“窝囊”。

其实最好的规避方式就是：在高压线面前，"Don't do anything stupid”，绝不在危险边缘试探。另一种踩法则是真心实意、诚心诚意的踩，这就比较危险了。针对这种“明知山有虎，偏向虎山行"的同学，一旦让我们明确这种动机，我们并不会自己去处理这个问题。miHoYo 2017年就成为了徐汇区公安局网安大队的重点保护单位，警察叔叔会直接立案并介入调查(他们一定有办法掌握他们想知道的东西)。游戏行业曾经出现过因蓄意信息泄露导致刑法落地的案例，我们不希望任何人成为miHoYo的第一例。

◎我搞砸了怎么办？会不会被开掉？

miHoYo没有一次因为谁犯了错而开除他的历史。任何错误都是反思教训的机会，如果犯错就该受到惩罚，那么miHoYo就会变成一个谁都不敢多做事的公司了。如果多做多错，那么价值从哪里来？我们鼓励尝试，鼓励创造更多的价值。

工作中犯错在所难免，我们绝不苛责犯错的结果，更不会因为犯错就开掉谁。但我们也绝不认为犯错是件天经地义的事，尤其是在研发环境中。我们主张组建能力高密度性的团队;每个人都很强，在执行中就会降低犯错的几率。就算你是个毕业生或初学者，也不能认为自己就矮了别人一头，犯错就是天经地义的， 要为别人给你擦屁股这件事而感到羞愧。想不犯错误就要认识到自己弱。就要鞭策自己迅速成长起来，变得更强。

当你认为自己的能力被低估了、 自己被当做傻X看了、我的汇报关系没有资格评价我等等……这时欢迎你直接发邮件（forrest@mihoyo.com)给大伟哥，告诉他：“我的薪酬、奖金对不起我付出的贡献”请放心，他一定亲自会处理这件事的。 

不是因为我们有这样的愿景，所以才有了这样的一家公司。而是因为我们有了这样的一群人在一起，才会做出这样的事情，成为这样的一家公司。

那什么才是这样一群人，与其他群体的本质差异？就是我们的理念与文化。一群理念一致， 文化相融的人在一起，他们发现彼此的理想是相似的，做事的方法是一致的。从此，他们集结起来开始拯救世界，成为英雄。

所以，请铭记我们的文化：

说到做到，有话直说。只认功劳，追求极致。

“说到做到”的意思是，在miHoYo内，以任何形式作出的承诺，都应该在承诺的时间内，保证质量的完成。承诺的形式可能是一封邮件、一个TAPD上的任务、一段微信上的聊天，也可能是在走廊里跟别人说了一句话：“诶，这个东西我今天晚上给你做好。”那么就要在你所承诺的时间节点保证质量地把它完成，这就是说到做到的意思。

◎为什么要说到做到？

说到做到是项目能够正常推进的最基本的执行力保证。

如果每个人的承诺不能够按时兑现的话。那我们就无法基于这个承诺去做一个更大的团队的计划，我们的产品计划就全都是空谈。

当然，作为一个数字娱乐产品，在软件工程中会碰到各种各样的风险，所以更需要我们可以科学的预估，科学的做出计划。

说到做到，就是这样一个十分基础的要求。

◎怎么做到“说到做到”？

在一项任务的讨论阶段。如果你对其中的目的、要求存在疑问时，务必当面提出来。千万别抱有”应该是这么个意思吧”之类的想法，很可能你的理解和现实会有极大的偏差。

有哪些基本信息是你需要明确的？

    1）交付结果是什么？ （是一个工作计划的邮件？完成一个功能的代码？还是下班的时候把空调关掉？）

    2）交付的衡量标准，完成这项工作结果的程度。你们对好坏的衡量标准的认识是不是一致的？（能用？易用？友好？……什么程度呢？）

    3）交付的截止时间，也就是我们常说的Deadline。

我们希望就算你的Leader或者合作伙伴没有很清楚地定义这些问题时，你也要和他非常明确地沟通清楚，因为这会直接影响到你是否能说到做到。

除了这些直接要求以外，任务和任务之间的上下游关系，是否存在配合这项任务的人等这些辅助信息，也都能帮助你更好的理解这项任务。在充分了解任务的背景信息后，尽可能把这项任务拆解成细分行动，并评估清楚每一个小行动所需的时间和资源，你才能给出一个真正意义上务实的、可达成的承诺。 

特别对于新人，或者对于项目情况不了解的时候。请务必记住，不作出承诺才是最负责的做法。否则耽误的会是整个项目的进度预期，而不仅仅是眼前的这一个任务。

为了能够评估出一个合理的任务完成时间，我推荐一个方法：

在充分了解需求的情况下把每一个需求和目标进行细分，细分到不能再细分为止，然后把这每一细分项的时间算出来，再把它们累加起来，应该会有一个相对靠谱一些的结果。一般来讲， 一个细分任务的时间不应该超过2天时间。否则，我会认为这个任务一定有可以继续细分的空间与必要。

◎什么是“有话直说”？

有话直说的意思是：在我们公司内，当你发现一个问题，或者感觉哪里做的不对的时候，唯一正确的做法是：找到这个问题的当事人，当面向他客观陈述这个问题，这个就是有话直说。

这个问题，可能是产品上的问题，比如说你觉得这个地方策划设计的不对，也可能是团队上的问题，比如说你觉得某个地方我们运转不对，或者说你认为某个人好像没有尽到应尽的职责。不论什么问题，我们都应该在看到这些问题后的第一时间当面有话直说。

◎为什么要做到”有话直说”？

有两个重要的原因：

1有话直说是通往卓越产品的重要保障；

2.鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

我分别来解释一下。

先说第一条：有话直说是通往卓越产品的重要保障。

在miHoYo刚刚成立的时候，我们几个创始入共同立下了一个规则：无论遇到什么问题，我们都要有话直说。有话直说并不容易，但是作为一家创意企业，有话直说是通往卓越的唯一途径。我们希望自己和miHoYo都能不断进化，而为了实现这一点，我们需要对彼此极度坦诚，有话直说。

因为我们知道任何一个人在团队里面，不管是制作人也好，是策划负责人也好，是美术负责人也好，都是有他的局限性的。简单来说。作为一个人，他一定有其擅长的地方，和不擅长的地方；有他特别容易关注的地方，和容易忽视的细节。所谓人无完人，人就是这样一种生物。但我们对于产品的要求是无限接近于完美的，那怎么办呢？必须通过一个团队来取长补短，互相弥补彼此的缺陷，发挥长处。那如何做呢？就是要在团队里面，可以听到来自不同角度的声音和意见，所以我们需要有话直说。对于任何一个人，当我们觉得他负责的东西有问题的时候，应该立刻告诉他，这样才能让他获得一个更全面的认识，避免个人视野的局限，帮他建立一个全面的认知。只有看到的问题全面了，再以严密的逻辑进行判断，才有可能做出比较好的决定。

这里有一个很有趣的现象。大家都知道，我们公司没有主美，主程这样的Title，而只讲美术组长，程序负责人。为什么呢？因为主x。往往会给人一种，他说了算，对错都由他来一言定之的印象。这样以难免个人影响太重，难免在获得部分正确判断的同时也放大了个人缺陷。而XX负责人，或XX组长则意味着：这个岗位的同学，负责组织整个团队一起来取长补短，发挥每个人擅长的事情， 最终把一个问题解决好。他是组织者，也是负责人，但不等于其他人要言听计从。每一个人都拥有对自己负责事情的决策权，也必须遵循有话直说，开放地接收各种意见。

再说第二条：鸵鸟姿态面对小问题，必将酿成大炸弹。

在miHoYo短暂的发展史上。我们也曾经犯过类似的错误。冰冻三尺非一日之寒，大问题也都是因各种小问题没有被及时解决从而变得愈发严重。通常当问题还在初期阶段时，解决起来不仅成本小，方式也多。但如果问题没有得以及时暴露，经过不断积累，它会像病毒一样扩散，破坏面越来越大。这时再去解决它就可能会牵一发而动全身，付出的代价无法估量，甚至导致团队决裂、产品最终失败。

所以有话直说，可以保证在问题还比较小的时候就暴露出来，并把它及时解决。我们坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而及早地暴露问题，及时的解决问题。

◎“有话直说”该怎么做？

1.当面直接说，及时说，绝不在背后说

当看到任何项目上的问题、产品的缺陷、项目成员的不足的时候，当遇到跟团队其他人意见不合或者对某些事情做法不满的时候，唯一正确的做法就是找到当事人，当面跟他反馈、吐槽甚至吵架。直面所有的问题，有话直说，创造环境做直接的沟通，这是正确的做法。对任何公司同事，当面不会说的事情也绝不在背后议论。一个公司里直在讨论问题的场合没有声音而背地里有嗡嗡嗡的声音，就是不正常的表现。这种嗡嗡嗡的声音大都是以匿名、小圈子的形式存在的；小团体甚至是办公室政治的形成大多都是从两个人同时吐槽同一个对象开始的。背地吐槽对任务、团队、尤其是对你自己，没有任何正面作用。非但不会解决问题反而会增加问题的复杂度。

2.客观陈述，对事不对人

有话直说的文化有时候会让人不适，尤其在存在分歧的时候，我们有话直说的唯一目的就是让问题或者分歧暴露出来并朝着好的方向去发展。因此只有客观陈述事实，只针对”事” 本身才能推动问题的解决，针对”人”解决不了任何问题。

表达时怎么算是对”事”，怎么算是对”人”：

对”事”：对事情本身下判断（正确与否的结论）、给支撑结论的论据（问题定位）或提供处理方式的建议（解决问题的方法）。如”这打出来的伤害太低了（判断、结论） ，你的圣痕搭配得有问题（问题定位），换个”薛定谔上”输出会更高（解决问题的方法）” 。

对”人”：对人（人格、个性）产生攻击行为。如：”某某就是不行”，”某某完全不懂”。

3.直面冲突，求取共识

很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持长久的信任关系。认真处理分歧，有话直说，当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论，细心梳理所有问题的过程，这些方法都非常有用。因为它们有助于双方了解此前不清楚的情况，这是有话直说的另一层含义。

我们需要做三件事：

1）把我们的真实想法摆在桌面上；

2）存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；

3）如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式 （如投票或者拥有清晰的权威）。以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

我们相信任何组织或任何人际关系想要保持的好，这些都是必需的。我们极力鼓励大家有话直说。直面冲突，求取共识。

4.保持开放心态，着眼大局

我们充分鼓励大家有话直说，但这并不意味着你提出的建议或吐槽就一定要被采纳和解决。影响一件事对错与否的判断因素有很多（可能是时机、获取背景信息的丰富程度、看待问题视角等等），但我们最终会把决策权交给具体负责这项任务的同学（他所掌握的信息不但是最全面的，同时承担的责任也是最大的）。当观点争执不下，然而事情还要继续推进的时候，就需要由这位决策同学出来确定路径并执行落地。如果决策已出，就必须要放下个人的异议（事后会进行决策复盘），全力以赴去达成目标。

针对有话直说我们总结一下，在miHoYo最让人痛恨的有这5种人：

1.马后炮的，事后会说”你看，当时我就觉得这地方不对……”；

2.当面不说，喜欢在背后议论人的，拉帮结派搞小团体的；

3.分不清楚什么是对事，什么是对人的；

4.好好先生，明明看到了问题就让问题烂着，而无动于衷的；

5.唯我独尊，个人意志高于集体意志的。

最后，必须说明，有话直说≠一人一票。

这是关于有话直说必须跟大家强调的一件事情：有话直说的目的是暴露问题。任何人提出来的意见，可能是对的，也可能不对。可能只是提问者自己的另一种局限视角。所以，有话直说绝对不意味着说了必须改，也不应该被滥用做少数服从多数。

我们一直以来的理念都是，谁在一线做这件事情，谁最了解一线的情况，谁来做决定，并为结果负责。有话直说，是为了帮这个决策者，更多的看到全局的信息与意见，然后让他可以在一个更丰富的信息下，做出更好的决定。

“技术宅拯救世界”，这是我们公司的使命，也是我们的口号。或许你会觉得它只是在宣告一种我们的态度和模糊的方向。但其实，技术宅拯救世界，也是一个非常明确的RoadMap，一个关于miHoYo最终愿景的，Big Picture。

在miHoYo有一个流传已久的都市传说，就是崩坏神域。或许有时候你会在公司听人提起，“woc， 那不就是崩坏神域了吗！？”或者“实在不行我们这个项目名字，就叫崩坏神域了吧233……”之类的。

崩坏神域，这个类似SAO或者The Matrix的东西，好像说起来大家都知道，但又从来没见有一个严谨的定义，它存在于每个人的脑中，但好像又不尽相同。

没错，从概念上来说，崩坏神域就代表着一个像SAO一样，或者The Matrix一样的沉浸世界。请注意，我刻意越开了使用“虚拟”这个词，而用了“沉浸”。因为在我看来，到了那个时候，所谓“真实”的定义会变得模糊。崩坏神域真正能达成的一个重要标准就是，让人难以分清：我肉身所在的世界，和我意识沉浸的那个世界，究竟哪个才更像是我想要生活的，或者两个都是。所以，探讨虚拟与真实根本不重要。重要的是，确实有能力构建出这样的一个世界，它的沉浸感能堪比我们肉身所在的这个世界。

同样，我也不打算在这里具体描述这个世界长啥样。一方面它离我很远，我讲不清。就算讲了，也不会是他被实现出来的样子。另一方面，我坚信，一千个人心中有一千个哈姆雷特。而这个崩坏神域也应该不止一个，这正是虚拟世界堪比现实的优势：可以不受现实物理的制约，更好的满足不同人的需求。也许你们是同一种追求的人群，你们就可以住在一个很适合你们的想象的世界里，而与你们需求有明显矛盾分歧的另一群人，住在另一个世界里就好了。

如果一定要给一个明确定义的话，我认为，崩坏神域的意思就是，一个沉浸感堪比现实，并且让人（或特定的某一群人）愿意生活其中的世界。崩坏神域可能是多个不同的世界。而miHoYo的终极愿景就是：把它造出来。

或许有的人会说，那miHoYo的终极愿景不是会混淆现实吗？技术是中立的，怎么使用技术服务于人类应该是独立技术本身的一个问题。而在我们还距离崩坏神域诞生不知道几十年的今天，我更关注如何缩短这个技术上的差距。

另外，如果畅想一下的话。我可能会想。崩坏神域和支持它诞生的技术。其实是通往人类对美好生活追求的重要阶梯。因为现实世界，或者更具体一点，我们这个地球的资源毕竟是有限的，但人的需求是无限的。举一个俗一点例子，每个人都想住海景大别墅，但这个地球上有60亿人，绝对无法实现。不过，在与现实感知完全无差别的虚拟世界中，这就是完全有可能的事情。所以，崩坏神域可以解决我们资源紧缺的问题，可以解决生老病死的苦痛，可以解决星际迷航的无聊，可以解决很多在地球上就是无解的问题。

MiHoYo有着自己的愿景和理想，同时，miHoYo也不是自命不凡，与社会脱节的。很多公司在一开始的时候都怀揣着改变世界的萌新，却陷入过度的理想化。我们时刻提醒自己，思考清楚理想中的航行路径，思考创新和务实的平衡，反思清楚自己在这个社会上的定位。

5.1把火种传递给更多人part.1

miHoYo绝大部分产品，在立项时，遵循一个理念：把优秀体验的火种，带给更大众的用户。好比生产矿泉水的公司是大自然的搬运工一样，我们也是优秀体验火种的加工者和搬运工。

前面说了miHoYo的理想和愿景，有些同学可能要问，是不是一下子转而谈论这个话题，有点low？其实，说这件事情并不可耻，我们恰恰认为，追求理想的起点，并非是愤世嫉俗、自命不凡，而是从心怀谦卑和敬畏的学习开始。

实际上，很多伟大公司的创造，其原型并非来自这个公司的最初发明，而是这个公司发现了这个潜在的火种，然后以一种更加适应大众需要的产品设计和成功的商业运营，才赋予了这个产品最大的社会价值和商业价值。例如苹果公司最早让PC电脑的鼠标普及，然而鼠标并非苹果发明。但苹果找到了实验室里的这个雏形，发现了它的潜在价值，并且大幅度改良了它的设计和使用体验，让他成为了大众喜爱的产品。类似的，触摸屏也并非苹果最先发明，但是iPhone创造出了基于触摸屏的最好的产品设计。暴雪的《魔兽世界》是一代MMO经典，但是基于任务的MMO体系也非暴雪最先创造，UO (无尽的任务)中已有雏形，但是《魔兽世界》在这个基础上加以改良重塑，成为了集大成者。类似的，其他比如暗黑系列，星际争霸系列等也有自己的前身。其他行业的例子也不少见，例如我们今天看到德国工业是世界标杆，殊不知当年德国工业发展起步时，曾因为学习英国工业的技术，而被英国激烈抵制，后随着在学习过程中的不断提升，德国产品质量甚至超过自己的“老师”，后来逐渐德国制造才成为一个金字招牌。

miHoYo在早期也曾经历过过度理想化的自命不凡的阶段。我们第一个独立设计研发的游戏产品，在设计的时候，就想着核心玩法那必须百分百的创新和与众不同，但后来发现产品做出来用户就是不喜欢，觉得不好玩。在这个产品失败后，我们又反复做了很多尝试。试了很多错，做了很多原型，做出来的体验都不理想。后来我们发现，其实我们所谓“完全创新”的玩法，在早年20世纪80年代的游戏机上出现过类似的原型，只是游戏不出名没人知道。其实从历史上来看，一些优秀的内容，并非是哪一个人特别聪明，从无到有创造出来，而是在创作者和用户群体之间，一个不断积累，制造，迭代的过程中，被“选择”出来的。

后来我们反思， 一定要思考清楚自己作为一个公司在社会上的定位。整体而言，公司是一个商业机构的存在，不是研究机构和非营利组织。公司的产品大都有其明确的目标和计划性，并不能承担过多的基础研究探索这样高度不确定性的风险。我们在社会中的定位。并不一定是火苗的最初点燃者，而是应该扮演“发现有潜力的火苗。催生它成为燎原之势”的角色。也就是说并非是去完成所有的基础发明创造，而是应该面向最终用户，有效率的，在合适的时机，生产出足够高品质的，受大众喜爱的产品。

5.2把火种传递给更多人part.2

首先我们要能够发现和分辨出哪些是有潜力成为被更多用户所接受的核心优秀体验。就像之前举的例子，不管是被苹果发现的实验室中的鼠标原型，还是其他一些知名游戏的前身。这些原型和前身也许最开始只是处在研究阶段，抑或只是用户社区或者UGC平台中用户尝试创造的内容，它有可能一开始是在一个很小的核心群体里面特别的受欢迎，但是还没有被更大众的用户所了解和接受。这个时候，就需要去能够判断这里面哪些是将来有被大量用户喜爱的潜力。

同时我们需要把一些门槛比较高的东西，降低门槛，让更多大众用户能接受，这里而包含选择和简化的过程。我们需要分辨出哪些是这个体验里面最核心的点，保留并坚持发扬它，一定要确保这个核心特质不被稀释。同时，往往因为这个原型存在例如太复杂太核心不易于普通用户理解，或者是用户体验不好。产品品质不够好、太抽象缺乏表现等，所以我们需要对其进行改良。比如简化。优化用户体验，提升产品品质，以及，改善产品美术表现和世界观设定等。

例如暗黑就是把nethack的核心的玩法体验拿出来，简化和重新设计到PC上易于操作的玩法形式，同时也给了它当时很好的美术设计。既选取保留了其前身比如刷装备、随机地下城等核心乐趣体验，比起前身门槛又低很多，讨喜程度更高。苹果公司的鼠标也是在原来实验室原型的基础上，提出了很多用户体验角度的设计要求，进行很多的优化改良，才把他做到现在的品质。以我们自己的产品为例，比如崩坏系列的产品和它的前身相比，通常在表现品质、产品内容量、易用性，或是整个产品的体系结构上也都更上一个台阶。

我们的目标是，一定要能够做到更好，一定要提供极高品质的产品。从某种意义上来讲，学习和山寨的区别就在于，不仅是跟随和模仿，而是基于前人的启发，设计更好的产品，用户永远会记住那个更好的产品。

5.3稳健的商业化方式

我们通常认为，这个社会，或者说这个行业里面的商业化方式，是以一个比较长的周期来更新迭代的，最快也至少是三五年，长则十余年二十年的时间。

为什么我们认为这个周期这么长？因为往往商业模式的形成和成熟，是一个社会逐渐演变的过程。这个演变过程并不仅仅是哪一个公司、哪一个设计者，多么聪明，想出了一个前所未有的模式。而是整个社会，整个用户群体，形成一些普遍习惯和认知的过程，以及有时候也依赖于一些基础设施的建设。 例如在现在，当国内用户版权意识越来越强的时候，付费单机游戏的模式有时候也是可行的，但是在20年前可能就完全不行。免费游戏的商业模式很成熟，不管是哪个国家的游戏，是不是手机游戏，其内在的最基本商业化方式，大部分归根结底也都是在几种常见的商业模式里面。

所以，我们选择商业化方式的时候，通常基于整体偏谨慎的态度。在大部分情况下，我们的产品会优先选择使用，被市场验证过的模式，作为产品设计的基础方向，然后再进行具体的结合和设计。

同时，在产品设计过程中，我们必须保证，一款产品的商业化设计，是和它的整体设计相辅相成，结合起来不突兀。不生硬的，是确实符合其目标用户的习惯和需要的。这里面往往会有很多细节的设计问题需要处理，我们需要基于追求极致的理念，不断进行迭代打磨。

并且，无论是在产品研发还是运营的过程中，我们需要始终保证产品的内容、用户体验和长线运营是放在第一位，而商业化是放在第二位的。因为，为用户创造价值是一切商业化方式的前提，不能本末倒置。其实从另一个角度来讲，商业化的目的，也是为了我们能够形成正向的商业循环，能够有更大的投入到未来的产品和技术研发，实现未来愿景，为用户带来下一代的内容和体验。 

那就是招聘。

关于招聘我们希望你知道的

招聘不仅仅是HR小姐姐的工作，招聘是我们miHoYo每一位同学的工作，招聘是宇宙间的头等大事。寻觅人才和保持超高的用人标准，高于miHoYo其它的一切。因此当你在负责招聘时，面试一个候选人或改进招人标准，你要干的其它一切事情都是望尘莫及的。应该立刻抛到脑后！

作为一名新人你最大的价值就在于告诉我们还有谁值得我们去招聘。假设你已经相信miHoYo确实是你最想要工作的公司，那就告诉我们还有谁你觉得同样适合miHoYo,我们就能把Ta也招进来。要是你还不相信，那就等一个月、三个月、六个月后再问一遍自己信不信。我们的HR小姐姐每两周就会给大家发布公司最新的招聘需求，我们希望公司每一个人都能为我们去寻更优秀的人才，因为我们相信公司同事给我们推荐的人才是最符合我们能力和价值观要求。最符合我们公司企业文化的。我们一半以上的同学都是通过各种形式的内部推荐而加入我们miHoYo的。我们对于每一位给miHoYo推荐人才的同学都非常感激，一方面体现了对miHoYo的认可和信任，另一方面miHoYo人才的高质量增长得益于我们每一位同学的精心推荐。为此，我们为每一位成功推荐新同学入职的同学准备了一份小小的伯乐奖表示感谢。在miHoYo内部推荐是一个非常重要的文化，我们极力推崇。希望每一位同学认可井且践行我们的内推文化。

上述两条，满足一个即可。只有在一种情况下会有例外。候选人，比如说极其优秀的应届毕业生或者刚工作两年的优秀的人，可以通过培养，在半年内就达到团队平均水平。

对于负责面试的同学，我们希望大家能够多想想招聘的问题，你的团队有没有真正提高平均水平，有没有进来比你更优秀的人。因此，希望你在面试候选人的时候，问自己这样一个问题：我会从Ta身上学到很多东西吗？试想，如果你身边都是比你还优秀的人，你总有新东西可以向他们学习，你的学习和进化速度会有多快？这样的团队会有多强的竞争力？不要只招聘有用但不如我们团队平均水平的人，我们应该招聘比我们团队平均水平更高的人。

怎么样判你招聘的这个人是不是足够优秀，你在招聘每一个人的时候做一个去留测试就可以啦：如果招聘的这个人和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾并想极力挽留。如果你比较轻松就接受，说明这个人本来就不应该招聘进公司。

看到这里，你可能会有疑问，以上这些关于招聘的想法都很好，但是真的能做到吗？要是所有这些想法都有效，那为什么其他公司不都这么干呢？

答：因为这很难做到。主要原因是，miHoYo 这个组织从创立第一天开始就是以一种最简单最守正的方式发展，我们相信miHoYo这个组织存在的唯一理由就是为用户创造价值， 而我们创造价值的唯一方式就是招聘优秀的人才， 并且让他们能够高效地合作，这也是我们至今仍坚持扁平结构的根本原因，要这么做需要我们miHoYo的每一个人都坚信这种理念，还必须完全没有来自外界的压力，公司的自给自足是关键所在。今天的miHoYo源于我们自创立以来的价值观，明天的miHoYo取决于我们每一个人对价值观的信心和承诺，尤其是在这里的老同学们。

2017年8月份的时候，我开始考虑写这本miHoYo Handbook，因为我们都知道，miHoYo不是一个正常的地方，这里有着很多“反人性”的原则与价值观。我深刻的认为，这是这个组织最有价值，最具核心竞争力，也是我是喜欢她的地方。（组织目前=公司，我不太喜欢公司这个词，因为我认为公司这种形态终将被历史淘汰，它只是人类生产力发展至此的一个阶段性产物。另一个原因是，公司潜在的关系是雇主员工，但在miHoYo，我希望这里只有你-我）

后来，我迟迟没有动手…（基本上是因为懒，我想。)

到了2018年初，我们这已经有了400多号同学，越来相多的时候，我会觉得很遗憾没法亲自带萌新领略这里的恶趣味。时间有限的新同学培训，也远不足以让大家体悟到miHoYo所信仰的原则。 

2018年3月份的某一天，大伟哥对我说，miHoYo过去有着太重的创始人痕迹，过去我们还一直引以为豪，现在我们不这么看了。

这里的所有人，包括创始人自己，都应该是信奉某种理念，某些原则。我们自己是这些理念和原则的维护者，这些理念和原则决定着我们的行为，而不是创始人本身。

从另一个角度来讲，我们认识到，只有系统化的方法和“法治”才能基业长青，而基于个人关系的“人治”终究会无以为继。

现在回想起来，这本书重所写的一些东西，其实早在2011年我们开始形成这个叫miHoYo的组织的时候，就已经是我们的潜在行为准则了。

我们之所以会形成miHoYo，是因为最初的几个人有着共同的理想。而正是因为他们有着共通的行为准则、价值观，才会凑在一起，发现彼此的理想原来是一致的。毕竟，回溯到那个一行代码都没开始写的2011年，这个理想看起来是多么的不切实际，简直就是痴人说梦。

但当时的miHoYo不这么认为，她始终靠着嗅觉吸纳那些愿意一同奋斗的臭味相投的人，排除那些即使有能力却无法同行的人，在那之后，每一个加入我们的人，都会在不断强化这个文化，我们不断聚合这样的人，才有更强大的资源和能力进一步接近我们的“火星”。

这本书就是要十分具体的告诉大家，我们共同信仰的原则，共同追求的目标，究竟是什么。

如果看完这本书，你觉得这是热血沸腾，那么恭喜你，你来对了地方，让我们一起创造自己的未来吧。你将是延续和发扬光大我们文化与愿景的重要核心。

如果你看完这本书。觉得这完全是扯淡。那么恭喜你，你应该尽快离职，这样才能避免你宝贵的时间与生命被浪费在你觉得不值得的地方。不然，miHoYo 也会请你离开。

想看更完整全文，可点击链接直达：

 https://www.bilibili.com/read/cv16977259/?from=readlist

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