*作者：朱俊达，本文经授权转自采购中国（ID：sourcingassociation）；


如果某一天，你的老板突然说，公司需要成立采购部，由你来担任采购部负责人，你要怎么做？


几年前，我进入一家成长期的公司。公司很小，起初由老板亲自操刀采购。但随着公司规模增大，需要更规范，老板精力有限，故将采购工作独立出来交给了我。结合亲身经历分享一些我的经验。



接手这类的“烫手山芋”，首先要意识到两点：

1、至少短期内，老板仍希望自己掌控一切，所以对于采购的权力下放是有限的，更多的只是希望采购部来完成各种杂事；

2、前期采购部的工作需要先“动起来”，再逐步优化。



第一阶段：从零开始


第一阶段是最简单但最辛苦的，因为有大量的准备工作需要最快速度完成。这阶段时间大概3天左右。

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 先与老板或者公司高层做前期沟通

重点沟通以下几点：

1、采购部的工作内容。比如采购的品类或者服务的部门，以及现阶段存在的需要采购部解决的问题。

2、基础的采购流程。初期先拟定一个通用流程即可（主要是审批流程和权限，流程尽量精简，最好控制在5个节点内）。

3、人员配置。成立初期的人员满足日常工作需求即可。

4、对于采购部的定位和设想。这直接决定了采购部的职权范围和未来的努力方向。

5、可调动的资源。比如人手、一些资料的查询和使用权限、资金等。

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 通知发布

发布正式的通知，让公司的其他部门和人员了解，是接下来顺利工作的基础。

1、简单通告。首先是公司的公告或者群邮件发布采购部正式成立及采购部负责人任职的消息，简单、告知到位即可。

2、采购流程的知会。最好也是以群邮件等形式发给相关部门，要注意如果新流程与原公司流程或者制度有冲突一定要修改和说明清楚。

3、公司级会议上再次说明和介绍。这点也是非常重要的，确保信息的传达到位。采购的负责人也借此会议给其他部门留个印象。

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 采购人员

如果需要全职人员，可考虑是从公司内部调配还是招聘，及人员素质、工作能力的要求等。如需招聘马上提供招聘需求给到人力，开始招聘。招聘入职可能需要时间，招聘人员到位前也需要考虑临时调配人手或者招临时工、兼职人员、实习生等方式填补。

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 收集需求

1、历史数据。虽然采购部刚成立，但还是会有一些历史记录。比如以前完成采购的一些合同单据，有些助理、文员可能会有一些记录性的表格，找财务提供一些采购付款的信息。

但是切记不要在这里浪费过多的时间，因为往往这些历史数据是不全的，在基础数据的准确度有限的情况下，过度分析反而容易有偏差。且大部分情况，成长期公司原本的采购都是“有一单做一单”，缺乏规律和计划性。

2、与需求部门对接需求。这很容易会出现两种极端情况，需求很多或者需求很少。需求很多表明需求可能存在不合理、冗余或者只是一些意向需求，需要通过沟通和审批调整。需求很少一般是需求部门缺乏工作的计划性或者对采购工作不重视，这就需要做一些引导和挖掘。

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 沟通方式和汇报方式

1、沟通方式。每个人都有自己比较喜欢的沟通方式，沟通分正式（通知类）和非正式（日常工作协调）。正式沟通的方式主要包含书面通知、OA、邮件等，非正式包含电话、通讯软件、OA对话等。建议尽量统一，如果不行，至少要尽量统一正式沟通的方式。

2、汇报方式。部门向高层的日常汇报方式一般公司已经有相关制度和要求，遵照即可。但是要注意一点，涉及中、大金额的采购最好都先口头向高层汇报后再执行。部门内部的汇报要求，包含汇报的内容、形式、文件格式、时间等。个人建议是采用每天写工作日志的方式（写每天完成和未完成的工作、明天的需要跟进和完成的事项）。



阶段二：从乱倒顺


接下来的第二阶段基本上是一个“修BUG，打补丁”的过程。这个过程一般是要3-6个月的时间。这个具体看公司的订单量和采购的复杂程度。从这个阶段开始，采购的工作会更像在做项目，甚至可以用思维导图、PERT图、甘特图这样的项目管理常用工具来更好的计划和跟进进度。

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 流程调整

之前拟定的通用流程，在实践中可能难以解决所有复杂问题。这时候有必要对不合理流程进行修改，并新增细化流程每个节点的处理要求、处理时限等。也可能需要针对某些品类的采购增加新的流程。同样，流程的变更需要发布和知会。

流程的调整很可能对关联部门的工作造成影响。调整期一定要充分沟通和试行。

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 部门和岗位职责

经过一段时间的磨合，对公司的情况基本了解了。在高层对于部门定位的基础上，编写正式的部门职责和岗位职责文件。这类文件有一个比较好的展示方式就是美化一下打印出来贴到办公室墙上。个人认为在工作没有很好地规范化和操作性之前先不要急于做绩效方案，除非公司有硬性要求。

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 会议制度

越是成长期的公司其实越需要开会。建议初期采用周会+季度总结会。

周会的会议内容主要两个方面：
1、遇到的问题与建议；
2、项目类工作的进展和需要的资源。
采购部负责人需要在会后针对问题和资源做跨部门沟通，且需要回复沟通结果。如果采购的物料价格浮动都会比较频繁，周会的时间也做行情预测讨论。

季度总结会就是数据、回顾和计划。

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 计划与预算


之前整理的历史记录和这几个月采购的记录做下比对，“要买哪些东西”已经基本明确。这时统计类数据同比环比即使可能意义不大，但是已经可以找到一些规律，比如淡旺季时间、淡旺季采购量采购金额的大致浮动范围、合理的采购频次和单次采购量、价格浮动及影响因素等。对于比较常规的采购品类，需要开始做计划和资金预算了。

采购计划有些公司是采购做，有些是MC或者其他类似职位的人做。在工作量可承受的前提下建议争取由采购做，采购可以结合外部情况，操作更灵活。但常遇到的问题就是排产计划和销售计划不准，导致采购计划出现问题，然而不管责任是否在采购部，往往最后都要采购部帮忙“收拾摊子”。

计划的准确问题本质是公司管理问题，ERP的有效利用、产供销计划会等都是解决方案。

预算一般是按月做，这个具体可以跟高层和财务商量提交时间和要求。成长期公司的现金流一般都不稳定，很容易出现阶段性的资金紧张。预算只是起到提示的作用，实际需要多方沟通，尽量减轻资金不足对采购工作的影响。

当然采购对于资金的调配和使用也是非常关键，针对回款快的产品所需物料优先采购，尽量在付款方式上“做文章”。在公司允许的前提下，也可以借助货押、保理、供应链金融等周转资金。



阶段三：从顺到优


经历了第二阶段的梳理和适应，繁杂的工作已经可以比较好的应对，就需要开始“有点想法”。第三阶段主要是将采购部的工作根据公司的情况进行优化。时间大概需要持续一年左右。

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 获得订单决策权

通过一段时间的证明，高层对于采购部开始认可和信任，同时也是为了工作效率，需要向公司高层争取将一些B、C类物料（或小金额）的订单决策权交采购部。但是这点一定要量力而行，一是工作量会增加，另一是压力和责任会更大，且确实也有些高层领导仍不愿意放权。

建议前期还是可以在采购前与高层简短的口头商议，获得口头同意后再操作。同时采购信息收集、议价、寻源等工作要更多的交给采购员，给采购员锻炼和思考的机会。

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 供应商管理

之前的工作中可能已经涉及到供应商的新增，但可能只是收集了供应商的一些必要资料，没有供应商的准入标准和新增流程，这是需要去完善的。成长期的公司可能比较少会涉及供应商的评价和淘汰，但建议评价和淘汰机制也一起完善。

另外，经过了一段时间的熟悉和实践，对于采购渠道也应该有一些调整的想法。成长期公司大多数规模较小，即使是买方市场可能也没有太多的价格话语权，增加供应商储备就变得尤为重要。且因为话语权少的问题，这个时候其实供应商感知模型会比卡拉杰克矩阵更有用。

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 绩效

当采购部获得了订单的决策权后，很多常规的采购绩效指标都可以通过采购的一些主动操作去达成，这时候定性绩效指标才有意义。绩效指标如何制定网上、书上都有很多的讲解和案例了，各企业的情况也比较复杂，这里不详细说明。

成长期公司人事一般不太稳定。绩效成绩突出的一定要向高层争取更多的嘉奖来鼓励优秀员工。同时成长期公司非常在意人力支出，宁缺毋滥，对于绩效成绩差的员工一定要及时的裁员或劝退。

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 培训

部门可以还没有成型的培训制度，但是工作必须要开展。培训以实操类的为主，办公软件、制度流程、工作方法、沟通技巧、拜访接待礼仪等，为的是更好、更高效的工作。比较理论性的采购专业培训可以往后放。


经过这三个阶段，采购部的工作已经基本定型。但后续还有非常多的时间需要以更高的视角对工作进行优化，包括采购战略、供应链优化、电子化等。随着公司的不断壮大，采购的流程、制度、工作内容也会有所变化，采购人员和采购部需要快速的适应变化，调整自己。

每个公司的采购工作都是一个个例。不必过于追求和效仿一些大企业的采购管理模式，也不要过于随意、疏于管理。找到适合的工作方式和管理模式才是成长型企业采购负责人最应该去做的。

  • 本文经授权转自采购中国（ID：sourcingassociation）


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