企业组织变革或业务转型升级时，行政覆盖的服务范围或职能也将随之而变，对行政来说，转型时的探索是对行政专业能力的巨大考验。

这样的考验有没有前人的实践经验可以分享和了解？

2020全球企业行政峰会上，我们邀请到了深圳中集共享后勤服务有限公司总经理胡俊松为我们带来了《行政职能机制转型的探索》主题演讲，分享了中集行政从职能托管到中心化、公司化的探索历程，过程之中有成功也有遗憾。

如果你正在主动思考改变，不妨一起看看。

“所谓的转型构思或者是实践，其实是跟中集集团的组织变革，或者说它的文化升级，或者是业务升级是紧密结合在一起的。”

1980年成立的中集集团，是改革开放以后最早的一批中外合资的企业，现在它也是一个以国资为控股，多元化的上市公司，也是混合所有制的先行者，它的业务很简单，就是以制造为主，跟交通、物流相关的装备制造；跟能源、化工装备有关的制造。

现在的中集是一家全球运营的企业，全世界大概将近5万人，主要基地在中国。这家企业有几大特点，业务差异大、推崇市场化，另外也很重视成本，为了更好的推进企业发展，进行了组织变革or业务升级，行政的转型也紧随其后。

中集旗下拥有20多家工厂时，总部直接管理工厂，两级架构。但2010年旗下有200多家企业，管理难度升级，根据业务条线成立了板块，比如说集装箱板块、车辆板块，变成了三级架构。

对下属企业而言，不需要从零培养人才，可共享总部的资源池；对行政来说，从总部获取资源，迅速提升职业能力。

但问题同样存在，业务板块更愿意自己把控相应的人与事，托管效果并未发挥到最大。 

到2014年的时候，中集集团的体量到了800多亿，提出放弃规模的增长，转而追求企业的“有质增长”。围绕打造价值性总部的目标，探索它未来的发展机制。

为此他们设定了支持服务的经营原则：以集团内部客户为主，暂不考虑对外运营，这是中心化的基本出发点。不以盈利为目标，以提供内部服务，服务这两三百家企业为核心。第三，始终站在专业服务提供者的角度，为客户着想。

提出了支持服务中心的产品场景和定价原则：一是资源性业务，中集在全国这么多企业，资产量是相当大的，有大量的资产。二是服务性的业务，现在很多企业都是通过外包处理的，譬如礼仪、接送、机票酒店等等。第三是代管，像固定资产的采购、体检、餐饮等等。针对这些场景，服务定价的原则则是体现各类服务的价值。

到2018年，中集集团鼓励创新创业，内部孵化了很多不错的项目。行政部也进行了公司化探索。

“为什么要做公司化改革？第一，对于集团总部，总部一直在推行组织变革，是要剥离非核心职能。但对于后勤的定义，仍然是基础性的、服务性的职能；第二，对于客户来说，能够提升服务质量和效率，降低服务成本。第三，想要激活这个团队，要实现员工的成长和价值的实现。我们每年集团内部评优秀部门或者是优秀员工的时候，其实行政后勤部门的同事都很吃亏，因为我们能拿出来讲或者炫耀的东西太细，没那么高大上，怎么办呢？我们以新的平台去打造，我们不评级，看业务发展状况。”

公司化改革的原则包括一、业务范围，聚焦于后勤服务范畴，在保障原有业务正常运行基础上，开发新业务。二、市场边界： 在保障对总部服务的基础上，向总部以外的集团内企业延伸，同时向外部市场延伸。同样基于第一条的原因，新公司首要使命是基础保障。三、收费机制：存量延续，增量分享。四、管控方式：按照集团创新企业管控机制进行管理。组建董事会，聘任总经理，并实行骨干员工持股。五、经营原则：自主经营、自负盈亏。

公司化探索两年多，得失都有体现，胡俊松先生在现场也分享给了大家：

但他在公司化转型中发现 “从组织上看，行政职能存在一定缺陷。虽然通过托管在具体业务上有较大的提升，但后勤公司不能完全站在行政部的角度来看待或处理问题。这个缺陷不是因为人的问题，而是组织问题造成的。”

并非所有的转型都会成功，但不断的探索都是为了寻找到最适合企业的路径。

最后，胡俊松先生谈到了他在转型探索中的心得：

“价值产生目标，机制只是手段，无论是行政职能部还是公司化，还是行政共享中心，都是不同的机制，但最终目标还是为了创造价值。得与失，难兼顾，我们目前的状态，有得有失，得也要，失去的要弥补过来，有些东西是不可能能够兼顾的。专业是生存之道，不管是开公司还是职能，我们每个人都要精专一门行业，这样才能在公司立足，或者在行业、市场当中立足。心的修炼不可或缺，我们经历了大风大浪，不同的人对你不同的看法，不同的评论，以前很澎湃，像过山车一样，现在慢慢的平稳了，知道我们的团队应该走向何处了”。

说到底，行政的转型探索，是不断证明行政专业性的过程。

-END-